打击对手,不如学习对手

打擊對手,不如學習對手

馬雲善於競爭,也善於學習,他會把強大的對手當作自己學習的物件。 很多人看到自己的對手越來越好,心中不服,他們想方設法地去破壞對方,阻止對方前進,結果在這個過程中,他已經看不到自己的缺陷,心靈被嫉妒佔據,最後導致兩敗俱傷,悔恨莫及。

我們為什麼不能好好看待自己的對手?把胸懷放寬一些,不去一味地爭名奪利,而是要把對手當作榜樣來學習。

曾經有一次,有位好友問了馬雲一句話:“你們公司現在最大的對手是誰?”當時馬雲毫不猶豫地說:“是沃爾瑪。

其實,阿裡巴巴與沃爾瑪有諸多相似之處。 沃爾瑪的商業神話得益於其嚴格的流程控制,在供應鏈上每一環節的成本都得到了有效的控制。 麥肯錫全球管理諮詢公司認為,沃爾瑪也和一些貿易型公司交易,但更多的是和生產廠家直接交易。 沃爾瑪選擇全部自己去做,採購成本、管理成本、交易成本其實都非常高,但是傳統供應鏈的低效率和多級加價支撐了沃爾瑪的利潤空間。

然而,沃爾瑪的這種模式存在一個最大的缺陷,那就是終端力量對上游的供應商進行利潤的榨取,而馬雲提出了一個想法,可以完美地解決這個難題:沃爾瑪的採購與銷售鏈條其實完全可以放在網上,阿裡巴巴涉足產業鏈恰恰是要提高傳統供應鏈的效率,還利潤于原始廠商,降低沃爾瑪等的壓榨。

馬雲認為,這個方法不僅適用於沃爾瑪,其他一些大型超市也同樣適用。 中國的幾個大管道商蘇甯、國美、大中電器等,他們雖然佔據了市場上的大份額,但是對製造商的壓力太大,製造商有時只能拿到3%的利潤,而那些管道商可以拿15%。 針對這樣的不平等,阿裡巴巴希望在廠家和經銷商這個層面上建立一種機制,平衡下這種狀況,即構建一個很大的平臺,這個平臺讓廠家和消費者有更好的機會互動起來。

馬雲設想了一個計畫,這種計畫從未有人做過,幾乎就像烏托邦一般完美:以阿裡巴巴為平臺,逐步將中小企業的銷售中心、人事中心、技術中心、支付中心和財務中心都放在上面,其中橫亙在B2B、B2C及C2C之間的一切環節都將被打通。

那時,阿裡巴巴將成為一個虛擬的商務王國,這裡有自己的貨幣、自己的遊戲規則、自己的運行體系。 馬雲運用他超常的智慧和眼光,實現了他的預言:各種電子商務形態在未來都將融合,結合在一個大平臺上運行。 連通B2B和C2C平臺之後,一種全新的B2C模式將會產生。

利用這樣的模式,馬雲將阿裡巴巴打造成了一艘超級戰艦,用網上零售奠定了企業的基石。 截至2016年年底,淘寶網的註冊用戶已經超過了6億,而支付寶的月活躍用戶數量為29472.7萬人,日活躍用戶數量為8382.7萬人。

在阿裡巴巴的衝擊下,包括阿迪達斯、蘋果等在內的廠商都在淘寶網上開設了專門的網上店鋪,而華碩電腦、迪士尼家電、馬克華菲等廠商還專門為淘寶網的B2C平臺推出了特定的產品。

有句老話說:“同行是冤家。 ”還有一句話,叫“不是冤家不聚頭”。 這說明了什麼呢?說明你的同行就是你的競爭對手,而且你也沒有辦法回避他,必定會碰面。 在搶佔市場時,你們的確是冤家。 但是,不可否認的是,如果沒有競爭對手,只有個人壟斷,那將會導致不思進取的後果。 有時候,要想使自己變得更強大,更優秀,必須要善待自己的對手。

那麼我們如何才能接近對手,並向對手學習呢?我們得放下虛榮心,用一顆真誠心去和對手交流,表現出合作共贏的誠意。

一個能容忍對手發展的人,不但是一個胸襟寬廣的人,還是一個具有遠見的人。 讓競爭對手時刻在背後激勵自己、鞭策自己,使自己不能有絲毫懈怠,努力向前發展,實現雙贏目的,實在是再好不過。

如何正確對待競爭對手,下面的幾點可做參考。

(1)識別並確認競爭對手。 確定誰是與你爭奪同一個客戶的競爭對手(例如,是貿易公司還是生產企業);確定競爭對手的競爭地位、能力、績效、意圖;明確自己的競爭優勢。

(2)對競爭對手的客戶關係進行監控。 分析競爭對手與企業共同關注的客戶之間的穩定程度、交易產品、交易數量、買家屬性等細節。

(3)分析競爭對手的行銷目標和行銷策略。 瞭解在過去一段時間裡哪類客戶被哪些競爭對手奪走。

通過對競爭對手的分析,學習對方的長處,彌補自己的不足;以制定不同的行銷策略。

(4)把競爭對手當作朋友。 不可否認,企業要生存,要發展,就必須通過市場競爭去實現。 並且,只有通過競爭,經濟才能發展,社會才能進步。

在市場經濟條件下,雖然我們強調要尋找到競爭對手的軟肋來打擊,但並不一定要將其置於死地,相反,一種合作的關係,會有利於公司未來的發展。

馬雲語錄

我既要扔鞭炮,又要扔炸彈。 扔鞭炮是為了吸引別人的注意,迷感敵人,扔炸彈才是我真正的目的。 不過,我可不會告訴你我什麼時候扔鞭炮,什麼時候扔炸彈。 遊戲就是要虛虛實實,這樣才開心。 如果你在遊戲中感到很痛苦,那說明你的玩法選錯了。

点击关闭