不靠高薪留人,靠的是相互信賴
要想讓員工賣力,就得給他們相應的報酬,讓他們感覺自己的付出沒有白費。 但是錢並不是一切,高薪固然有一定的誘惑力,卻不能真正地留住人才,一旦別的公司比你付出的報酬更多,你怎麼能肯定有些人不會棄你而去呢?
1999年至2000年,馬雲簡直成了“空中飛人”,他跑遍了幾十個國家,參加了全球各地的所有商業論壇,瘋狂地去發表演講,用他那張天才的嘴宣傳他全球首創的B2B思想,宣傳阿裡巴巴。
他每到一地,總是不停地演講,他在BBC現場直播演講,在麻省理工學院、沃頓商學院、哈佛大學演講,在“世界經濟論壇”演講,在亞洲商業協會演講。
馬雲揮舞著雙手,對台下的聽眾大聲說道:“B2B模式最終將改變全球幾千萬商人的生意方式,從而改變全球幾十億人的生活!很快,馬雲和阿裡巴巴在歐美名聲日隆,來自國外的點擊率和會員呈爆増之勢!《福布斯》和《財富》這樣的重量級財經媒體也開始關注馬雲和阿裡巴巴。
那段時間,馬雲把到歐美名校講學看成是銷售的一部分:“沃頓、哈佛的MBA五年後就是大公司的高層,在他們腦子裡播下阿裡巴巴的種子,五年後就發芽長大了。 ”
奇怪的是,馬雲越是瘋狂,台下的聽眾越是對他癡迷。 馬雲憑藉他的智慧和口才,在哈佛進行了一次演講,之後有35個哈佛MBA的畢業生投身到他的企業。
馬雲的智慧和口才為他聚攏了不少人才,然而如果僅僅靠這些肯定不足以留住人才。 馬雲能夠長久地留住人才是靠著更為重要,更為可貴的東西。
從馬雲創業之初,他身邊始終聚攏著一些有著共同理想的人。 1997年馬雲從杭州到北京的時候,帶去的是8個人。 後來1999年從北京回到杭州,這8個人不僅一個都沒有少,而且還發展壯大到了18個人,究竟是什麼把原來的人留了下來,而且還凝聚來更多新的力量?
有一些人猜測他們之所以會留下來是因為馬雲給他們支付了高工資。 對此,馬雲說:“不可能說高薪,怎麼可能高薪。 當時我覺得有一點是蠻感動的,決定離開北京以後,我們去了趟長城。 這個鏡頭我到現在還經常記得。
馬雲身邊始終有“十八羅漢”相伴,靠的不是高薪,而是相互信賴。
真誠和信賴是一個團隊極其珍貴的東西。 只有大家彼此真心相對,相互信賴,才能和諧相處,才能同心協力地做事業。
金錢買不來員工永久的歸屬感,控制無法獲得他們長久的服從,只有信任能夠產生一種神奇的作用,催生出員工對工作、對公司的責任感,促進其自我管理、自我激勵,把潛能變為顯能。
這是因為,人在受到信任的時候,一般都會產生快樂和滿足感,進而迸發出全力以赴的熱情。 可以肯定地說,老闆信而不疑,那麼員工不僅會被老闆信任自己的態度深深打動,而且會被老闆的能力和成就深深吸引。
一個真正信任員工的領導者,一定也會受到大多數員工誠心誠意的信任。 畢竟,人是有感情的動物,幾乎每個人都有“投桃報李”“以心換心”的想法。
領導者只有充分信任員工,放手讓其工作,才能使員工產生強烈的責任感和自信心,從而煥發出積極性、主動性和創造性。 所以說,信任是一種有力的激勵手段,其作用是強大的。
信任你的員工,實際上也是對他們的愛護和支持。 特別是對於那些擔當試驗者、拓展者、探索者角色的員工,那些敢於直面老闆的錯誤提出建議、意見者,那些工作勤勉努力犯了錯誤並努力改正者,領導的信任是其最後的精神支柱。 柱倒則屋傾,在上述情況下,老闆切不可輕易動搖對他們的信任。
企業領導者對員工的信任與員工感受到的責任感常常是一致的,但生活中的誤解也是常常發生的,因此管理者對員工一定要坦誠。 如果出現變故及不利因素,有話要說到當面,不要在背地裡議論員工的短處。對員工的誤解應及時消除,以免積重難返。有了錯誤要指出來,但一定要是幫助式的而不是指責式的。
1.允許員工發表意見
在和員工一起研究工作時,只要條件允許,就應該先聽聽員工的意見和看法。當員工由於自己的看法和上級不一致,而表現出含糊其辭或竭力“靠攏”管理者的觀點時,作為上級,應及時鼓勵員工坦率地提出不同意見。當員工在上級鼓勵下,大膽發表了不同意見,而這些意見確實比管理者原來的想法高明時,應當予以肯定如果員工表述的意見毫無可取之處,也不要生硬地完全否定,而應該首先肯定它在某些方面具有參考價值,然後再詳盡地說出自己的看法。要知道,在員工面前充分發揚民主作風,正體現了管理者對員工的最大信任。
2不要因員工一時的失敗而否定他
在員工屢遭挫折,工作進展不大時,決不能因此而抹殺他過去的成績,懷疑他的才能,草率地中途換人,而是應該及時向員工提供必要的支援和幫助,消除他在工作中遇到的障礙。
3讓員工參與到日常的管理中
在制訂計畫、執行、檢查、總結等管理過程中,管理者應儘量吸收員工“參與”這些活動,讓他們充分發表自己的意見。通過最大限度地滿足他們願意“參與”的心理,來增強他們對管理者的信任。
4.適度給員工“鬆綁”
對員工不必統得過死,管得過嚴。給予員工適度的自由,讓他們根據自己不同的興趣、愛好、特長和追求,去努力實現個人的“目標”。有時候,員工在個人小目標上取得的進展,不僅不會影響上級制定的大目標,反而更有助於大目標的提前實現。相信員工的自我約束能力,適度“鬆綁”,也是對員工的充分信任。
有意“免檢”員工從事的某項工作,甚至對員工在工作中偶爾出現的小過失佯作不知,只要本人知錯改錯,不再重犯,就不予細究。
馬雲語錄
每一年我跟這18個人,就吃一頓飯,有時候都見不到,當然我們吵架很多了,吵架太多,犯的錯誤也太多了,但是我們互相信賴。
如果出現變故及不利因素,有話要說到當面,不要在背地裡議論員工的短處。對員工的誤解應及時消除,以免積重難返。有了錯誤要指出來,但一定要是幫助式的而不是指責式的。1.允許員工發表意見
在和員工一起研究工作時,只要條件允許,就應該先聽聽員工的意見和看法。當員工由於自己的看法和上級不一致,而表現出含糊其辭或竭力“靠攏”管理者的觀點時,作為上級,應及時鼓勵員工坦率地提出不同意見。當員工在上級鼓勵下,大膽發表了不同意見,而這些意見確實比管理者原來的想法高明時,應當予以肯定如果員工表述的意見毫無可取之處,也不要生硬地完全否定,而應該首先肯定它在某些方面具有參考價值,然後再詳盡地說出自己的看法。要知道,在員工面前充分發揚民主作風,正體現了管理者對員工的最大信任。
2不要因員工一時的失敗而否定他
在員工屢遭挫折,工作進展不大時,決不能因此而抹殺他過去的成績,懷疑他的才能,草率地中途換人,而是應該及時向員工提供必要的支援和幫助,消除他在工作中遇到的障礙。
3讓員工參與到日常的管理中
在制訂計畫、執行、檢查、總結等管理過程中,管理者應儘量吸收員工“參與”這些活動,讓他們充分發表自己的意見。通過最大限度地滿足他們願意“參與”的心理,來增強他們對管理者的信任。
4.適度給員工“鬆綁”
對員工不必統得過死,管得過嚴。給予員工適度的自由,讓他們根據自己不同的興趣、愛好、特長和追求,去努力實現個人的“目標”。有時候,員工在個人小目標上取得的進展,不僅不會影響上級制定的大目標,反而更有助於大目標的提前實現。相信員工的自我約束能力,適度“鬆綁”,也是對員工的充分信任。
有意“免檢”員工從事的某項工作,甚至對員工在工作中偶爾出現的小過失佯作不知,只要本人知錯改錯,不再重犯,就不予細究。
馬雲語錄
每一年我跟這18個人,就吃一頓飯,有時候都見不到,當然我們吵架很多了,吵架太多,犯的錯誤也太多了,但是我們互相信賴。