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人尽其才:别把飞机引擎装在拖拉机上

人盡其才:別把飛機引擎裝在拖拉機上

馬雲一手創辦的阿裡巴巴,如今已經成為全球最大的電子商務網站,這位元董事局主席兼首席執行官的人生充滿了奇跡,他的成功是一個神話,被業內人士稱為網路帝國的“拿破崙”。 其實,在他成功的理念中,始終不渝地相信一句話:“大材小用”或“小材大用”都是邁向成功的絆腳石。

在回顧他的創業歷史時,馬雲曾經說過這樣一段話:“阿裡巴巴在發展過程中曾經走過很多的彎路。 比如說早期的阿裡巴巴就請過很多的‘高手’,而且還有來自500強大企業的管理人員也曾經加盟過阿裡巴巴,結果卻因‘水土不服’而夭折。

對於自己的人生經歷,馬雲幽默地將其稱為:“就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上,最終還是飛不起來一樣,我們在初期確實犯了這樣的錯誤。 雖然聘用過來的職業經理人在管理水準上相當高,卻不合適。 ”

馬雲畢業於杭州師範學院外語系,原本的工作是一名教師,卻意外地成為企業家,而且還是一個互聯網領域的企業家。 他不懂電腦、軟體硬體,卻創辦了世界上最大的互聯網企業。 別人是學習技術,而他卻是在學習管理,因為馬雲深深地懂得,只要有人才,就能打天下。 許多中國企業創業幾年之後,只有領導人成長最快、能力最強。 而一貫被人們稱為一個狂人、一個孤獨人的馬雲卻認為:作為一個領導人應該學習唐僧,用人用其長處,管人管到位即可馬雲的用人策略告訴我們,僅憑一人之力,企業永遠做不大,自己也永遠不會成功。

“你用6個月如果還找不到替代你的人,說明你招人有問題。 6個月你找不到人,說明你不會用人。 領導要能把自己員工身上最好的東西發現並挖掘出來,這才是領導應該做的。 你要找這個人的優點,找到這個人自己都不知道的優點,這是你的厲害之處。 每個人都有潛力,關鍵是領導要找出這個潛力。 ”馬雲一直都是這麼認為的,並長期堅持使用這一套策略,最終這個用人策略助他走向成功。

馬雲在回憶整個創業史時還說:“造就一個優秀的企業,並不是要打敗所有的對手,而是形成自身獨特的競爭力優勢,建立自己的團隊、機制、文化。

我可能再幹5年、10年,但最終肯定要離開。 離開之前,我會把阿裡巴巴、淘寶獨特的競爭優勢、企業成長機制建立起來,到時候,有沒有馬雲已並不重要。 ”阿裡人在阿裡巴巴的發展過程中起了至關重要的作用,而馬雲最自豪的就是能為每位阿裡人提供一個適合他們發展的舞臺,讓他們大力施展自己的才華。

眾所周知,馬雲是當今世界最成功的人之一,他創造了多項奇跡,建立了一個世界上最大的電子商務網站。 但是這並不是馬雲最得意的地方,馬雲最得意的是他高超的用人之道,他創造了一個舉世無雙的團隊。 在馬雲眼裡,學會用人才是最重要的。

他經常說,不管你是“土鼈”還是“海龜”,也不管你是“舊臣”還是“新人”,只要合適的就是最好的。

美國通用電氣公司在人事管理上很有心得,他們十分重視人的作用,甚至認為企業的成功取決於人事經理辦公室。 因此,從最高領導人到各級人事部門都很重視用人之道,並建立了整套人事管理制度—從職員的招聘、錄用、培訓、考核、任免、獎懲、工資和解雇等方面,加強對人的科學性管理,做到人盡其才,以確保通用在高度競爭的市場環境中居於領先地位。

通用電氣公司每年都要經歷一次大換血,人員的流動和調動十分頻繁,所以各級人事職員事實上受人事部門和業務部門的雙重領導,雖然他們原本隸屬於人事部門。

這些人事職員從不集中辦公,而是分散到各個業務部門中工作,這樣做的目的就是為了熟悉和關心職員的情況。

由於人員的流動如此頻繁,通用電氣公司的人事部門制定了一套嶄新的流程,他們根據公司的生產、工作情況制定各部門人員編制。 一旦某個崗位出現缺員,人事部門便會及時在公司內部招聘—通用電氣公司人事部門根據用人單位的要求,發出通知張貼在公司佈告欄上或刊登在內部刊物上,通知會明確地說明工作性質、待遇以及對應聘人員所要求的條件。

一般情況下,公司內部人員流動是不受阻礙的,所以,想報名的員工只需在申請表上填上本人的學歷、工作經歷、能力、健康狀況等資訊,再附上一封原上司或他人的推薦信即可。 人事部門對報名表整理篩選後,通知本人來公司,與用人單位共同進行面談,最後確定是否錄用。當然了,如果內部招不到合適的人選,通用人事部門就向外招聘。

說到底,通用電氣公司的觀念就是關注人的作用,將人放在第一位,重視人才,重視用人,並且建立了一整套的人事管理制度,以此加強對人的科學管理,做到人盡其才,以確保公司居於領先地位。

唐代大文豪韓愈在《馬說》中提到:“千里馬常有,而伯樂不常有。”世間不缺人才,只要有合適的時機,合適的位置,每個人都可以發揮出巨大的潛能。企業經營的關鍵就在於一個領導者怎樣用人才能用到位,用得恰如其分,最大限度地發揮人才的優勢和效益。在這一點上,馬雲無疑是最成功的。

事實上,每一家企業裡都可能隱藏著諸多人才,能否讓他們發揮出全部作用,關鍵是看領導能否識人,能否用人,這不是一個單純的方法問題,本質上是思想問題。如果說企業的人才好比是優秀的演員,那麼老闆就應該做優秀的導演。如果“導演”能根據“演員”的不同性格,使每個角色都由最適合的演員出演,那麼這場節目一定會取得成功。

1.全面瞭解自己的員工

有句話說得好:“事之至難,莫如知人。”任何事情,最難的莫過於瞭解一個人。當老闆要任用一個員工時,必須對他的優點與缺點進行全面的瞭解,這樣才能將他放在最合適的位置上。否則,即使他在某方面能力再高,也不能激發出他的工作積極性,做出大的貢獻。

管理員工就是對員工的一個瞭解過程,這個過程不僅包括對員工生活的瞭解,也包括對員工能力、性格與特長的發掘。全面瞭解你的員工,是對員工進行管理的前提,只有這樣,你才能將每一個員工放在最合適的位置上,從而發揮出他們最大的能力。

這就是說,老闆要管理好員工,首先要知人善任,對於性格不同的員工,要將其放在不同的位置上。

(1)有的員工性格剛強,此類員工最大的缺點就是粗心大意。他們在論述大道理時,顯得廣博高遠,但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委託其做大事。

(2)有的員工性格倔強,此類員工最大的缺點是聽不進別人的意見。在談論法規與職責時,他能約束自己並做到公正,但說到變通,他就顯得乖張頑固,與他人格格不入。此種人可委託其立規章。

(3)有的員工性格堅韌,能夠堅持實事求是,把細微的道理揭示得明白透徹,但涉及到大道理時,他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他具體辦事。

(4)有的員工能言善辯,反應也很敏捷,在推究人事情況時,見解精妙而深刻,但一涉及根本問題,他就說不周全容易遺漏。此種人可讓他做謀略之事。

(5)有的員工標新立異,喜歡追求新奇的東西,在制定錦囊妙計時,他卓越的能力就顯露出來了,但要他清靜無為,卻會發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。

(6)有的員工見解淺薄,不能提出深刻的問題,當聽別人論辯時,由於思考的深度有限,他很容易滿足,但是要他去核實精微的道理,他卻反復猶豫沒有把握。這種人不可大用。

7)有的員工性格溫柔,與人為善,但是此類員工最大的缺點就是思維不敏捷,談論精神道德時,他的知識廣博,談吐文雅,儀態悠閒;但要他去緊跟形勢,他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動員工的行為舉止。

(8)有的員工為人正直,此類員工最大的缺點就是喜歡斥責別人而不留情面;性格剛強的人缺點在於過分嚴厲;性格溫和的人缺點在於過分軟弱;性格耿直的人缺點在於拘謹。這四種人的性格特點都要主動加以克服。所以可將他們安排在一起,藉以取長補短。

(9)有的員工沒有主見,此類員工最大的缺點就是不善於思考,當他安排關係的親疏遠近時,能有豁達博大的情懷,但是要他歸納事情的要點時,他的觀點就疏於散漫,說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做小部門主管。

(10)有的員工性格溫順,缺乏主見,拿不定主意,要他去體會和研究道理會非常順利通暢,但要他去分析疑難問題,他就拖泥帶水,一點也不乾淨利索。這種人可委託他執行上級意圖。

識人、知人、用人,這是老闆對於人才任用的一個過程。在這個過程中,識人,即對他進行全面的瞭解是最關鍵的,只有清楚認識到他的長處和不足,才能決定將其放在何處發揮作用。能否全面瞭解自己的員工是一個老闆能否管好員工的重要環節。

2.發揮員工的長處

清代思想家魏源指出:“不知人之短,不知人之長,不知人長中之短,不知人短中之長,則不可以用人,不可以教人。”的確,如果從人的長處著眼,為對方提供和創造良好的條件,讓他的長處得到充分的發揮,那麼這個人日益增長的優勢就會抵消短處的影響,或者填補短處的缺陷,進而實現自身價值;如果從人的短處著眼,用人的短處而不用人的長處,就會使人的長處被短處所排斥和否定,不能充分發揮作用,甚至斷送他的前程。

由此可見,老闆在用人時,應首先看他能勝任什麼工作,而不是絞盡腦汁挑其毛病。

作為老闆,對人、對自己的員工,即使是對毛病很多的人,首先要看到他的長處,才能充分利用他的才幹。這也是老闆正確的用人之道,即充分發揮一個人的優勢,避開一個人的劣勢。

老闆的任務是尋找員工的優點,在使用過程中,做到人盡其才。如果企業的老闆都能以人之所長而授之以職,那不僅人人都能發揮作用,毫無怨言,而且辦事效率也會迅速得到提高。

由此可見,用人的目的正是在於人盡其才。而要人盡其才,老闆就要做到以下兩點:

第一,發揮人的長處。“文學淵博者為士師,農學熟悉者為農長,工程練達者為監工,商情諳習者為商董。”一個老闆如果能做到這樣隨機變通,就可以實現人盡其才、企業長足發展的目的。

第二,要擇人任勢。老闆要根據公司在發展過程中遇到的不同情況,選擇可以應變自如、臨機解決問題的人任用之。

美國著名管理學家杜拉克指出:“有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個人能做什麼為基礎。所以,他的用人決策,不在於如何減少人的短處,而在於發揮人的長處。”因此,發揮員工的長處不僅是老闆管理員工的條件之一,更是對員工負責的體現。

3合理搭配員工的優缺點

每一個部門都有著優缺點各不相同的員工。作為老闆,應該努力尋找這些員工積極的品質,只有部門中成員的才幹學識和個性互不相同,合作起來才能取長補短,產生驚人的力量。

成功的老闆會將每一位部門成員的才華和能力轉換成部門行動的豐富資源。每個成員的思想、個性、創新能力等,都是企業發展的重要因素。

在一個部門裡,能夠將每個員工的不同之處巧妙搭配,這個部門就是競爭力最強的部門;反之,搭配不當,性格上的衝突就會使得員工之間矛盾重重,不利於工作的展開,競爭力也會大打折扣。

所以,老闆要想讓自己的團隊成為一支互補型團隊,就必須瞭解四種類型的人:

(1)善於分析的人。

這類人善於在事情上投入時間,思考和進行理性推理。他們追求事實,擁有耐心,卻也因此而顯得小心謹慎,遲緩不前,總是希望在事情完全搞懂之後再採取行動。對於這種類型的人,老闆必須努力事先準備好自己的問題,不要著急,要堅持不懈;支持他們的行動,重視他們深思熟慮的思維;說清楚所有基本要求,不要抱僥倖心理,不要指望計畫外好事情的發生;對任何行動計畫列出時間表,明確分清角色和職責;條理清楚,作說明時不可無序和淩亂避免情緒化的爭執;不食言,否則會招致他們的記恨。

(2)友善、關愛他人的人。

這類人特別體貼別人,富有同情心,他們總是出現在人們需要和可能受到傷害的任何地方。正因為他們花時間與各方聯繫,他們是世界上最好的協調員。其最大的優點是瞭解各種關係。但身處險境時,他們的反應通常是屈服。

對於這種類型的人,老闆首先要以行動表示出對任務和對他們的承諾;其次對他們表示尊重,任何高高在上的態度都會傷害到友善型的人;傾聽並回應;不要用生硬、命令的方式去對待他們;用“如何”提問,引出他們的意見;清楚說明要他們完成的任務;保證現有決定無論如何不會傷害、危及或威脅到其他人;對於做不到的事情,不輕易做保證。

(3)富於表現型的人。

這類人是胸懷大局者,總是不斷從新的視角看待他們周圍的世界。他們是未來導向的人,這可能是因為在未來才沒有人約束他們的宏偉夢想。如果老闆想得到直截了當的答案,那麼表現型的人不是最好的人選;而如果老闆需要直覺和創意,那他們再合適不過了。當身處險境,表現型的人會行動狂野,主動攻擊。對於這種類型的人,老闆應在談論公務時,滿足他們的社會需要,娛悅、刺激他們;談論部門目標時也談論他們的目標;要公開透明,強硬和沉默對表現型的人不起作用;徵詢他們的意見和主意;注意宏偉藍圖,而不是技術細節;用他們認識和尊重的人或事例來支援自己的論點;提供特殊待遇、額外補償和獎勵;尊重他人,千萬不要以居高臨下的口氣對他們說話。

(4)富有實幹精神的人。

這類人是地道的“讓我來”的實幹型人才。他們最大的強項是:追求結果。如果想同人討論一項工作,就找其他三種類型的人;而如果想完成工作,那就把它交給這類型的人吧。富有實幹精神的人可能是尖刻的自我批評者,非常憎恨閒聊。當身處險境,他們會變得暴躁。對於這種類型的人,老闆必須做到簡明扼要、直截了當,“效率”當頭;不離主題,不要閒聊,杜絕任何漏洞,消除任何歧義;隨時準備就緒,清楚手頭任務的要求和目標,將自己的論據整理成簡明的要點,清楚而有條理地陳述事實;所提問題要具體,不要轉彎抹角地探求答案;對於不同意見,要對事不對人;列舉出目標和結果來說服他們;有禮貌,不要擺出老闆的架勢咄咄逼人。

能夠運用好這四種類型人的老闆就能管好員工。

馬雲語錄

你用6個月如果還找不到替代你的人,說明你招人有問。6個月你找不到人,說明你不會用人。

人事部門對報名表整理篩選後,通知本人來公司,與用人單位共同進行面談,最後確定是否錄用。當然了,如果內部招不到合適的人選,通用人事部門就向外招聘。

說到底,通用電氣公司的觀念就是關注人的作用,將人放在第一位,重視人才,重視用人,並且建立了一整套的人事管理制度,以此加強對人的科學管理,做到人盡其才,以確保公司居於領先地位。

唐代大文豪韓愈在《馬說》中提到:“千里馬常有,而伯樂不常有。”世間不缺人才,只要有合適的時機,合適的位置,每個人都可以發揮出巨大的潛能。企業經營的關鍵就在於一個領導者怎樣用人才能用到位,用得恰如其分,最大限度地發揮人才的優勢和效益。在這一點上,馬雲無疑是最成功的。

事實上,每一家企業裡都可能隱藏著諸多人才,能否讓他們發揮出全部作用,關鍵是看領導能否識人,能否用人,這不是一個單純的方法問題,本質上是思想問題。如果說企業的人才好比是優秀的演員,那麼老闆就應該做優秀的導演。如果“導演”能根據“演員”的不同性格,使每個角色都由最適合的演員出演,那麼這場節目一定會取得成功。

1.全面瞭解自己的員工

有句話說得好:“事之至難,莫如知人。”任何事情,最難的莫過於瞭解一個人。當老闆要任用一個員工時,必須對他的優點與缺點進行全面的瞭解,這樣才能將他放在最合適的位置上。否則,即使他在某方面能力再高,也不能激發出他的工作積極性,做出大的貢獻。

管理員工就是對員工的一個瞭解過程,這個過程不僅包括對員工生活的瞭解,也包括對員工能力、性格與特長的發掘。全面瞭解你的員工,是對員工進行管理的前提,只有這樣,你才能將每一個員工放在最合適的位置上,從而發揮出他們最大的能力。

這就是說,老闆要管理好員工,首先要知人善任,對於性格不同的員工,要將其放在不同的位置上。

(1)有的員工性格剛強,此類員工最大的缺點就是粗心大意。他們在論述大道理時,顯得廣博高遠,但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委託其做大事。

(2)有的員工性格倔強,此類員工最大的缺點是聽不進別人的意見。在談論法規與職責時,他能約束自己並做到公正,但說到變通,他就顯得乖張頑固,與他人格格不入。此種人可委託其立規章。

(3)有的員工性格堅韌,能夠堅持實事求是,把細微的道理揭示得明白透徹,但涉及到大道理時,他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他具體辦事。

(4)有的員工能言善辯,反應也很敏捷,在推究人事情況時,見解精妙而深刻,但一涉及根本問題,他就說不周全容易遺漏。此種人可讓他做謀略之事。

(5)有的員工標新立異,喜歡追求新奇的東西,在制定錦囊妙計時,他卓越的能力就顯露出來了,但要他清靜無為,卻會發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。

(6)有的員工見解淺薄,不能提出深刻的問題,當聽別人論辯時,由於思考的深度有限,他很容易滿足,但是要他去核實精微的道理,他卻反復猶豫沒有把握。這種人不可大用。

7)有的員工性格溫柔,與人為善,但是此類員工最大的缺點就是思維不敏捷,談論精神道德時,他的知識廣博,談吐文雅,儀態悠閒;但要他去緊跟形勢,他就會因為行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動員工的行為舉止。

(8)有的員工為人正直,此類員工最大的缺點就是喜歡斥責別人而不留情面;性格剛強的人缺點在於過分嚴厲;性格溫和的人缺點在於過分軟弱;性格耿直的人缺點在於拘謹。這四種人的性格特點都要主動加以克服。所以可將他們安排在一起,藉以取長補短。

(9)有的員工沒有主見,此類員工最大的缺點就是不善於思考,當他安排關係的親疏遠近時,能有豁達博大的情懷,但是要他歸納事情的要點時,他的觀點就疏於散漫,說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做小部門主管。

(10)有的員工性格溫順,缺乏主見,拿不定主意,要他去體會和研究道理會非常順利通暢,但要他去分析疑難問題,他就拖泥帶水,一點也不乾淨利索。這種人可委託他執行上級意圖。

識人、知人、用人,這是老闆對於人才任用的一個過程。在這個過程中,識人,即對他進行全面的瞭解是最關鍵的,只有清楚認識到他的長處和不足,才能決定將其放在何處發揮作用。能否全面瞭解自己的員工是一個老闆能否管好員工的重要環節。

2.發揮員工的長處

清代思想家魏源指出:“不知人之短,不知人之長,不知人長中之短,不知人短中之長,則不可以用人,不可以教人。”的確,如果從人的長處著眼,為對方提供和創造良好的條件,讓他的長處得到充分的發揮,那麼這個人日益增長的優勢就會抵消短處的影響,或者填補短處的缺陷,進而實現自身價值;如果從人的短處著眼,用人的短處而不用人的長處,就會使人的長處被短處所排斥和否定,不能充分發揮作用,甚至斷送他的前程。

由此可見,老闆在用人時,應首先看他能勝任什麼工作,而不是絞盡腦汁挑其毛病。

作為老闆,對人、對自己的員工,即使是對毛病很多的人,首先要看到他的長處,才能充分利用他的才幹。這也是老闆正確的用人之道,即充分發揮一個人的優勢,避開一個人的劣勢。

老闆的任務是尋找員工的優點,在使用過程中,做到人盡其才。如果企業的老闆都能以人之所長而授之以職,那不僅人人都能發揮作用,毫無怨言,而且辦事效率也會迅速得到提高。

由此可見,用人的目的正是在於人盡其才。而要人盡其才,老闆就要做到以下兩點:

第一,發揮人的長處。“文學淵博者為士師,農學熟悉者為農長,工程練達者為監工,商情諳習者為商董。”一個老闆如果能做到這樣隨機變通,就可以實現人盡其才、企業長足發展的目的。

第二,要擇人任勢。老闆要根據公司在發展過程中遇到的不同情況,選擇可以應變自如、臨機解決問題的人任用之。

美國著名管理學家杜拉克指出:“有效的管理者擇人任事和升遷,都以一個人能做什麼為基礎。所以,他的用人決策,不在於如何減少人的短處,而在於發揮人的長處。”因此,發揮員工的長處不僅是老闆管理員工的條件之一,更是對員工負責的體現。

3合理搭配員工的優缺點

每一個部門都有著優缺點各不相同的員工。作為老闆,應該努力尋找這些員工積極的品質,只有部門中成員的才幹學識和個性互不相同,合作起來才能取長補短,產生驚人的力量。

成功的老闆會將每一位部門成員的才華和能力轉換成部門行動的豐富資源。每個成員的思想、個性、創新能力等,都是企業發展的重要因素。

在一個部門裡,能夠將每個員工的不同之處巧妙搭配,這個部門就是競爭力最強的部門;反之,搭配不當,性格上的衝突就會使得員工之間矛盾重重,不利於工作的展開,競爭力也會大打折扣。

所以,老闆要想讓自己的團隊成為一支互補型團隊,就必須瞭解四種類型的人:

(1)善於分析的人。

這類人善於在事情上投入時間,思考和進行理性推理。他們追求事實,擁有耐心,卻也因此而顯得小心謹慎,遲緩不前,總是希望在事情完全搞懂之後再採取行動。對於這種類型的人,老闆必須努力事先準備好自己的問題,不要著急,要堅持不懈;支持他們的行動,重視他們深思熟慮的思維;說清楚所有基本要求,不要抱僥倖心理,不要指望計畫外好事情的發生;對任何行動計畫列出時間表,明確分清角色和職責;條理清楚,作說明時不可無序和淩亂避免情緒化的爭執;不食言,否則會招致他們的記恨。

(2)友善、關愛他人的人。

這類人特別體貼別人,富有同情心,他們總是出現在人們需要和可能受到傷害的任何地方。正因為他們花時間與各方聯繫,他們是世界上最好的協調員。其最大的優點是瞭解各種關係。但身處險境時,他們的反應通常是屈服。

對於這種類型的人,老闆首先要以行動表示出對任務和對他們的承諾;其次對他們表示尊重,任何高高在上的態度都會傷害到友善型的人;傾聽並回應;不要用生硬、命令的方式去對待他們;用“如何”提問,引出他們的意見;清楚說明要他們完成的任務;保證現有決定無論如何不會傷害、危及或威脅到其他人;對於做不到的事情,不輕易做保證。

(3)富於表現型的人。

這類人是胸懷大局者,總是不斷從新的視角看待他們周圍的世界。他們是未來導向的人,這可能是因為在未來才沒有人約束他們的宏偉夢想。如果老闆想得到直截了當的答案,那麼表現型的人不是最好的人選;而如果老闆需要直覺和創意,那他們再合適不過了。當身處險境,表現型的人會行動狂野,主動攻擊。對於這種類型的人,老闆應在談論公務時,滿足他們的社會需要,娛悅、刺激他們;談論部門目標時也談論他們的目標;要公開透明,強硬和沉默對表現型的人不起作用;徵詢他們的意見和主意;注意宏偉藍圖,而不是技術細節;用他們認識和尊重的人或事例來支援自己的論點;提供特殊待遇、額外補償和獎勵;尊重他人,千萬不要以居高臨下的口氣對他們說話。

(4)富有實幹精神的人。

這類人是地道的“讓我來”的實幹型人才。他們最大的強項是:追求結果。如果想同人討論一項工作,就找其他三種類型的人;而如果想完成工作,那就把它交給這類型的人吧。富有實幹精神的人可能是尖刻的自我批評者,非常憎恨閒聊。當身處險境,他們會變得暴躁。對於這種類型的人,老闆必須做到簡明扼要、直截了當,“效率”當頭;不離主題,不要閒聊,杜絕任何漏洞,消除任何歧義;隨時準備就緒,清楚手頭任務的要求和目標,將自己的論據整理成簡明的要點,清楚而有條理地陳述事實;所提問題要具體,不要轉彎抹角地探求答案;對於不同意見,要對事不對人;列舉出目標和結果來說服他們;有禮貌,不要擺出老闆的架勢咄咄逼人。

能夠運用好這四種類型人的老闆就能管好員工。

馬雲語錄

你用6個月如果還找不到替代你的人,說明你招人有問。6個月你找不到人,說明你不會用人。

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