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创办伟大公司要靠员工,而非 Leader

創辦偉大公司要靠員工,而非 Leader

自古以來,成就大事的領導們,手下必然聚集了一大批得力的人才。 得人心者得天下,得人心者方能得人才。 勾踐得範蠡輔佐由弱變強,創造了“三千越甲可吞吳”的奇跡;劉備三顧茅廬,請得諸葛亮出山,才有了“三分天下”的壯舉,贏得了蜀國數十年的江山。 一個國家如此,一個企業亦然。 無數企業因人才而興,又因人才而敗。

2005年10月,阿裡巴巴與美國雅虎達成長期戰略合作夥伴關係,這標誌著中美兩國最大的網路企業巨頭正式開始走向合作。 在這之後,馬雲在原有的阿裡巴巴、淘寶的基礎上,又整合出了雅虎中國、一搜、3721等數十種產品。

更值得一提的是,馬雲的做法有意無意間驚動了全世界最強大的競爭對手,它們既包括eBay、Google,也包括新浪、網易,這些正向電子商務領域邁進的各大企業,已給馬雲和他的“阿裡軍團”帶來了前所未有的挑戰。

在馬雲主持並購雅虎中國之後的第一個員工大會上,作為Leader的馬雲,開口的第一句話就是:“歡迎回家!以後只有一家公司。 ”在雷鳴般的掌聲中,馬雲張開雙臂,高喊著這句話。 他緊接著又說道:“在我眼裡,以後只有一家公司,就是阿裡巴巴。 6年前,阿裡巴巴的員工在我家裡上班;今天,偌大一個大會堂已經裝不下我們的員工了;我希望再過6年,我們的員工大會可以放在萬人體育館。

這一天,阿裡巴巴的所有員工從全國各地聚集到杭州“受訓”。 雖然只有短短的40多分鐘,馬雲卻用一場酣暢淋漓的演講把自己的整合“前奏”完整地表述出來,其一貫的激情燃燒了在場的3000餘名員工。

在馬雲的帶領下,每一個阿裡人共同努力,短短6年間,阿裡巴巴發展的速度非常驚人。 但馬雲並不滿足,他說,這一切離我們的理想還差得遠,我們要創造一個中國人自己的、最偉大的公司。 他表示,在阿裡巴巴10周年慶典時,要進入世界500強,我們要做102年的企業。

阿裡巴巴的發展之神速,雖說讓人雀躍不已,但是未來誰也無法預測。 如果未來出現災難將會怎樣呢?這時馬雲非常有遠見地提出了這個問題,他向員工呼籲:“未來兩年,不管阿裡巴巴遇到什麼困難,我都希望大家能留下來。

我們是還很年輕,但時間不等人,我們必須邊跑、邊幹、邊調整。 將來公司會保持10%的員工淘汰率,但只要不是罪無可恕,我都歡迎你們回來!”“創辦一個偉大的公司,靠的不是一個 Leader,而是每一個員工。 我不承諾你們一定能發財、升官,我只能說—你們將在這個公司裡遭受很多磨難、委屈,但在經歷這一切以後,你就會知道什麼是成長,以及怎樣才可以打造偉大、堅強、勇敢的公司。 ”

就這樣,馬雲通過曉之以理、動之以情的方式,使員工獲得了直面困難的勇氣。 他這樣的目的只有一個,那就是讓3000多名員工團結成一個拳頭,一起向同一個目標奮勇前進。 這個目標是什麼?就是“偉大的公司”。

馬雲制定了這個目標,並且通過這個目標成功點燃了3000人的熱血,吹響了整合的號角。 正是這些使得阿裡巴巴在市場的汪洋大海裡,依然猶如一艘乘風破浪的“航空母艦”勇往直前。

由此可以看出,員工對於一個企業是多麼的重要。 從阿裡巴巴的創業史可以知道,如果沒有員工的熱忱,沒有員工的血汗,沒有員工的默默付出,就不會有阿裡巴巴的問世,更不會有馬雲這個“狂人”的存在。 正是由於共同的目標,才讓他們走到了一起,成就了中國的網路帝國,也成就了馬雲自己。

縱觀古今,大多數組織的成功,管理者的貢獻平均不超過兩成,任何組織和企業的成功,都是靠員工而不是靠領導。

里安集團最早成立於香港,經過幾十年的堅持,羅康瑞先生將它從一個小型的建築公司,發展成了橫跨建築、投資與物業管理的大集團公司,為何里安集團有如此巨大的爆發力?董事長羅康瑞指出:“一家企業最重要的資產就是人才。

從我父親給我10萬元創業,到今天公司這個規模,主要就是靠我不斷地引進和培訓人才,為員工提供一個能發揮所長、與公司共同成長的環境。 人力資源是我們最重要的資產,我們要吸引、發展和維護具有卓越才能的員工,為力求上進的員工提供發展的機會。 ”

對一家企業來說,它需要的資產有很多種,有的資產不會在資產負債表上顯示出來,但是它們同樣重要。 例如,人力資產也是一筆重要的財富,同公司的其他資產(如技術、資金、原材料等)一樣重要。 在其他資源相同的情況下,正是因為擁有獨具創造性和主動精神的管理人員,以及勤奮向上的員工,才促成了企業的成功。

亨利·福特是美國汽車史上的傳奇人物,他很早就提出了“使汽車大眾化”的宏偉目標。但是,靠他自己一個人是不可能實現這樣的目標的。亨利·福特一世曾兩次創辦汽車公司,結果均遭失敗。幾年後,他第三次創辦汽車公司,聘請了管理專家詹姆斯·庫茲恩斯出山,擔任福特公司的經理。庫茲恩斯通過深入細緻的市場調查,提出了具體的戰略計畫,還為福特公司設計了世界上第一條汽車裝配流水線,把勞動生產率提高了80倍,讓汽車大眾化成為可能。

遺憾的是,福特的遠見卓識似乎至此戛然而止了,當他戴上了“汽車大王”的桂冠以後,他變得自以為是,獨斷專行。他排斥不同意見,並宣稱“要清掃掉擋道的老鼠”。為此,他先後清除了批為公司做出過重要貢獻的關鍵人物,包括被稱為“世界推銷冠軍”的霍金斯,有“技術三魔”美稱的詹姆,“機床專家”摩爾根,傳送帶組裝的創始人克郎和艾夫利,“生產專家”努森,“法律智囊”拉索,還有公司的司庫兼副總裁克林根、史密斯等。

隨後,福特公司不可避免地慢慢走向衰落,內部的爭鬥使得福特元氣大傷。到福特二世接手時,公司每月虧損達900多萬美元—這就是不能接納人才的後果。

福特二世接管之後,認真分析了之前的案例,從父輩的失敗中吸取了經驗教訓,他不惜高價,聘請了號稱“藍血十傑”的“桑頓小組”,又用提供股票特權的方式從通用汽車公司重金挖來布裡奇。布裡奇來到福特之後,又給公司帶來了幾名高級管理人員,其中包括威廉·戈塞特、路易士·克盧梭、D.S.哈德和哈樂德·揚葛籣等傳奇人物。這些人對公司進行了一系列改革,使公司重新煥發了生機,利潤連年上升,並推出了一種外形美觀、價格合理、操作方便、適用廣泛的“野馬”轎車,創下了福特新車首年銷售量的最高紀錄,把“福特王國”又一次推向了事業的高峰。

然而,就在福特二世獲得巨大的成功時,魔咒悄然降臨,他也走上了父親的老路,甚至比福特一世更加獨斷專權。他嫉賢妒能,布裡奇、麥克納馬拉等人被迫離開了福特公司。他又以突然襲擊的手段連連解雇了艾柯卡等3位經理,最終整個公司人心浮動,人才外流,福特公司再次陷入困境。

經營一家公司,最重要的任務便是網羅人才。而在用人方面,怎樣對待人才,則是管理者領導能力和駕馭能力的最高體現。在競爭激烈的商場王國中,要想在戰爭中取得勝利,最重要的一點就是懂得用人。所以,人才永遠是把事業做大的資本,人才永遠是企業的“常青樹”。

除了人才之外,普通員工的存在同樣重要。在對待員工時,要像對待自己的家人和朋友一樣,使他們願意為自己服務。要讓員工看到希望,這樣他們才會拼搏向上,同時也要給他們一定的後備保障,以此來免去他們的後顧之憂,讓他們能夠全身心地投入到工作中去。另外,要讓員工感覺到你對他們的重視,讓其更清楚地認識自己的價值,從而變得更加自信。

1.把員工放在第一位

“顧客是上帝”歷來被眾多企業奉為成功的法則。在競爭激烈的市場條件下,為了爭取更多的市場佔有率,許多企業都將目光盯在了顧客身上,十分重視他們的需求和意見。

其實,在現代企業的競爭中,這並不是一種完全正確的認知。的確,顧客是銷售的終端,沒有他們,企業的盈利就是鏡中花、水中月。但作為老闆,必須認識到這樣一個事實:在人的知識、智慧、才能和技術越來越成為重要資本的今天,員工的積極性和創造性已經成為企業最重要的財富。可以說,現代人力資源管理的最終目標就是讓員工的知識和才能得到充分發揮。借助於員工付出的時間、精力、才智和經驗,企業才能得以保持活力和發展,顧客的需要才能不斷被滿足。

換句話說,只有對企業滿意的員工才能為顧客提供周到全面的服務,獲得他們的滿意。所以,在顧客與員工之間,員工才是第一位的,老闆必須確保和員工合作的長久與穩定,真正關心自己的員工。

老闆將員工放在第一位的認識能夠促使他們為員工提供一個真正能發揮自己才能和智慧的舞臺,使員工的個人價值得到最大程度的實現。這樣,對老闆懷著知遇之恩的員工便會發揮出最大的主觀能動性。

2.尊重員工的意見

馬雲曾經說過:“企業成敗的關鍵在於是否把員工視為最重要的財產,是否尊重每一個員工。如果做到這一點,就能依靠員工創造出不同凡響的業績。”

的確如此,對員工的尊重,是老闆管理員工過程中必須遵循的一個原則。心理專家說:希望得到別人的尊重是我們的基本需求之一。員工也希望在工作場所裡能夠獲得別人的尊重,他們希望能有人欣賞他們,對他們報以微笑。一個人不論具有多大才能,若無法滿足其被尊重的需求,他的工作積極性和創造激情便會被大大地削弱。

所以,老闆也應該像尊重專家那樣尊重每個員工,用尊重感染員工、激勵員工。

要想讓員工心甘情願地為企業付出自己的青春和熱血,必須要提供相應的薪水,更重要的是要有良好的工作氛圍,特別是對於高素質人才,更需要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氛圍,而老闆就是這個氛圍的締造者。

然而,遺憾的是,很多管理者對自己的員工表現得不夠尊重。他們發佈強硬的命令,進行粗魯的指揮、控制和監督,甚至對員工隨意地斥責、詆毀,毫不顧及他們的感受,更不理會他們的想法和意見。這種態度必然造成不良的後果。

3讓員工覺得他不只是“打工仔”

在傳統的管理學中,老闆與員工的關係很簡單:我是老闆,你是員工;你為我工作,我付給你薪水;你幹得好,我就多付給你;你幹得不好,我就少付;如果不滿意,就另謀高就。在以前,這種觀念很行得通,但是放在現在,如果一個老闆依然懷揣這種觀念來管理員工,始終把員工看作是一個“打工仔”,從不把個人利益與企業大局聯繫在一起,勢必會造成企業與員工的脫節,那麼,老闆與員工雙方得到的就不是雙贏,而是雙輸了。

特別是對於年輕的“90後”,以及正在成長中的“00後”們,他們受過良好的教育,對於品德和自尊更加重視,當他們感到自己受到了不公正的待遇時,就會用行動告訴老闆:“我不是好欺負的。”為什麼現在的年輕員工們總是頻繁跳槽呢?就是因為當老闆的“80後”“70後”,甚至是“60後”們沒有領悟到這一點。所以,老闆必須改變自己與員工關係的認識,徹底扭轉“員工只是打工仔”的心態。不僅如此,老闆要想在管理員工的過程中收到良好的效果,還需要消除員工內心認為自己只是“打工仔”的心態,讓他們認識到,自己不僅僅是為老闆打工,更是為自己打工,是公司的事業夥伴。

員工也有自己的追求,他們在工作的同時,也希望實現自身的價值,實現自己作為一個獨立的人的價值,他們希望把自己和企業的關係從過去的上下級關係、從屬關係轉變為平等的交換關係,即“我為企業創造財富,企業為我提供報酬和職業發展空間”。也就是說,現代意義上的員工已經不僅僅是把自己當成一名普普通通的打工仔,他們更希望自己能夠成為公司的主人,這種價值觀的改變,使得員工更加看重和追求自由的空間和平等的文化。

如果老闆忽視員工的這一需求,就不能真正地做到尊重員工更不能消除員工的“打工仔”心態,員工自然也無法將自己上升到主人翁的境界。在這種惡性循環之下,員工對自己的老闆只會產生越來越難以改變的不好的印象。在這樣的狀態下工作,員工必然沒有激情,可想而知,企業也就沒有效率,更沒有效益可言了。

所以,改變老闆與員工的“員工只是打工仔”心態是老闆迫切需要解決的問題。

4.與員工同甘苦,共患難

如果對世界上所有成功的管理者進行分析,我們會發現他們失敗的原因各不相同,但是成功的原因總是有相似之處,那就是領導者能夠與員工同甘苦,共患難。對於現在的老闆來說,我們不能確定擁有這種精神就必定能夠獲得良好的管理效果,但可以肯定的是,如果老闆不能與員工同甘苦,共患難,那麼,管理就必定達不到預期的目的。

這樣的管理者無論在什麼時代,都是值得學習的對象。歷史既為我們總結出了教訓,更為我們指明了道路,點出了方法。現在的老闆,同樣需要從歷史中尋找解決問題的方法。能否與員工同甘苦,共患難,對老闆是否能夠實現有效的管理起著至關重要的作用。

所以,作為老闆,要在身處逆境時,與員工共渡難關;時來運轉時,與員工共用成果。唯有如此,才能贏得威望,得到下屬愛戴,共創大業。

世界環境變化迅速,商場上的機會稍縱即逝,而競爭卻在不斷加強,領導者必須順應時勢,調整領導風格。對下屬,有時要正面激勵,有時得嚴格要求,有時要充分授權,有時得事必躬親,有些議題得公開討論,有些只能在檯面下運作。順應時勢的領導者風格和“不真誠”不同,也不表示你角色多變而沒能“做自己”。優秀的領導者能巧妙地掌握不同的領導風格,以順應不同的環境,更深知運用不同風格的時機與訣竅。

美敦利公司的總裁比爾·喬治就是這樣一位領導者,剛剛上任時,他花了很多時間熟悉公司業務、傾聽顧客聲音,同時還將重心放在激勵員工上,以達成公司的使命—幫助人們恢復健康。與此同時,他又發現公司的決策與開銷需要更嚴謹的審核流程,因此特別注意預算方面的監管,也緊盯人員編制的增加。很多人一開始對他心有疑慮,但最後都理解了他順應時勢、做所當做的領導者風格。畢竟,身為公司的領導者,他必須看到成績。

5.管人管心,滿足員工的需求

管理員工,最重要的是贏得員工的尊重和愛戴,要秉公執政,才能贏得員工的心,老闆才能實現良好的管理。而要贏得員工的心,關鍵是要瞭解員工的內心,摸清他們真正的需求所在,然後滿足這些需求。如此,才能夠讓眾人的心追隨著你。

其實,員工的要求很簡單,總結起來,不外乎以下幾個方面:

(1)按勞分配,多勞多得。員工都希望他們的工作能得到合理的報酬,希望自己的收入符合正常的水準,即按勞分配,多勞多得。如果和別人幹同樣的工作,卻拿更少的錢,員工心裡必然會產生不滿。

(2)實現自己的價值,得到他人的認可。員工希望自己在領導、同事的眼裡顯得很重要,希望自己的出色工作能得到承認。老闆適時地對員工鼓勵幾句、拍拍肩膀或適當增加工資,都有助於滿足這種需要。

(3)儘量協調環境舒適和努力工作的關係。員工大都希望有一個安全、清潔和舒適的工作環境。但是,如果員工們對工作不感興趣,那麼再舒適的工作場所也無濟於事。當然,不同的工作對不同的員工有不同的吸引力。作為老闆,所應該做的就是認真負責地為你的員工選擇和安排工作。

(4)勞有所得,能夠看到未來的希望。一個有上進心、有追求的員工都希望在工作中獲得晉升。向前發展是至關重要的,沒有前途的工作會使員工產生不滿,最終可能導致其辭職。當然,除了有提升機會外,員工還希望工作有保障,對於身為一家之主的員工來說,情況更是如此。

(5)由衷地產生集體認同感。員工們不僅需要感到自己歸屬於員工群體,而且還需要感到自己歸屬於企業這個整體,是企業整體的一部分。如果得不到這些,他們的士氣就有可能低落,從而缺乏工作效率。

每一個員工都希望得到領導者的賞識,這幾乎是所有員工的共性。但每一個員工在需求方面又都存在著各自不同的差異性。所以,如果你希望自己成為一名卓越的管理者,你就必須鑒別不同員工的共性需求和個性需求,然後對症下藥,滿足他們的需求。

馬雲語錄

當員工達到100人時,我必須站在員工的最首面,身先士卒,發號施今;當員工增至1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當員工達到1萬人時,我只要站在員工的後面,心存感激即可;如果員工增到5萬~10萬人時,除了心存感激還不夠,必須雙手合十,以拜佛的虔誠之心來領導他們。

在其他資源相同的情況下,正是因為擁有獨具創造性和主動精神的管理人員,以及勤奮向上的員工,才促成了企業的成功。

亨利·福特是美國汽車史上的傳奇人物,他很早就提出了“使汽車大眾化”的宏偉目標。但是,靠他自己一個人是不可能實現這樣的目標的。亨利·福特一世曾兩次創辦汽車公司,結果均遭失敗。幾年後,他第三次創辦汽車公司,聘請了管理專家詹姆斯·庫茲恩斯出山,擔任福特公司的經理。庫茲恩斯通過深入細緻的市場調查,提出了具體的戰略計畫,還為福特公司設計了世界上第一條汽車裝配流水線,把勞動生產率提高了80倍,讓汽車大眾化成為可能。

遺憾的是,福特的遠見卓識似乎至此戛然而止了,當他戴上了“汽車大王”的桂冠以後,他變得自以為是,獨斷專行。他排斥不同意見,並宣稱“要清掃掉擋道的老鼠”。為此,他先後清除了批為公司做出過重要貢獻的關鍵人物,包括被稱為“世界推銷冠軍”的霍金斯,有“技術三魔”美稱的詹姆,“機床專家”摩爾根,傳送帶組裝的創始人克郎和艾夫利,“生產專家”努森,“法律智囊”拉索,還有公司的司庫兼副總裁克林根、史密斯等。

隨後,福特公司不可避免地慢慢走向衰落,內部的爭鬥使得福特元氣大傷。到福特二世接手時,公司每月虧損達900多萬美元—這就是不能接納人才的後果。

福特二世接管之後,認真分析了之前的案例,從父輩的失敗中吸取了經驗教訓,他不惜高價,聘請了號稱“藍血十傑”的“桑頓小組”,又用提供股票特權的方式從通用汽車公司重金挖來布裡奇。布裡奇來到福特之後,又給公司帶來了幾名高級管理人員,其中包括威廉·戈塞特、路易士·克盧梭、D.S.哈德和哈樂德·揚葛籣等傳奇人物。這些人對公司進行了一系列改革,使公司重新煥發了生機,利潤連年上升,並推出了一種外形美觀、價格合理、操作方便、適用廣泛的“野馬”轎車,創下了福特新車首年銷售量的最高紀錄,把“福特王國”又一次推向了事業的高峰。

然而,就在福特二世獲得巨大的成功時,魔咒悄然降臨,他也走上了父親的老路,甚至比福特一世更加獨斷專權。他嫉賢妒能,布裡奇、麥克納馬拉等人被迫離開了福特公司。他又以突然襲擊的手段連連解雇了艾柯卡等3位經理,最終整個公司人心浮動,人才外流,福特公司再次陷入困境。

經營一家公司,最重要的任務便是網羅人才。而在用人方面,怎樣對待人才,則是管理者領導能力和駕馭能力的最高體現。在競爭激烈的商場王國中,要想在戰爭中取得勝利,最重要的一點就是懂得用人。所以,人才永遠是把事業做大的資本,人才永遠是企業的“常青樹”。

除了人才之外,普通員工的存在同樣重要。在對待員工時,要像對待自己的家人和朋友一樣,使他們願意為自己服務。要讓員工看到希望,這樣他們才會拼搏向上,同時也要給他們一定的後備保障,以此來免去他們的後顧之憂,讓他們能夠全身心地投入到工作中去。另外,要讓員工感覺到你對他們的重視,讓其更清楚地認識自己的價值,從而變得更加自信。

1.把員工放在第一位

“顧客是上帝”歷來被眾多企業奉為成功的法則。在競爭激烈的市場條件下,為了爭取更多的市場佔有率,許多企業都將目光盯在了顧客身上,十分重視他們的需求和意見。

其實,在現代企業的競爭中,這並不是一種完全正確的認知。的確,顧客是銷售的終端,沒有他們,企業的盈利就是鏡中花、水中月。但作為老闆,必須認識到這樣一個事實:在人的知識、智慧、才能和技術越來越成為重要資本的今天,員工的積極性和創造性已經成為企業最重要的財富。可以說,現代人力資源管理的最終目標就是讓員工的知識和才能得到充分發揮。借助於員工付出的時間、精力、才智和經驗,企業才能得以保持活力和發展,顧客的需要才能不斷被滿足。

換句話說,只有對企業滿意的員工才能為顧客提供周到全面的服務,獲得他們的滿意。所以,在顧客與員工之間,員工才是第一位的,老闆必須確保和員工合作的長久與穩定,真正關心自己的員工。

老闆將員工放在第一位的認識能夠促使他們為員工提供一個真正能發揮自己才能和智慧的舞臺,使員工的個人價值得到最大程度的實現。這樣,對老闆懷著知遇之恩的員工便會發揮出最大的主觀能動性。

2.尊重員工的意見

馬雲曾經說過:“企業成敗的關鍵在於是否把員工視為最重要的財產,是否尊重每一個員工。如果做到這一點,就能依靠員工創造出不同凡響的業績。”

的確如此,對員工的尊重,是老闆管理員工過程中必須遵循的一個原則。心理專家說:希望得到別人的尊重是我們的基本需求之一。員工也希望在工作場所裡能夠獲得別人的尊重,他們希望能有人欣賞他們,對他們報以微笑。一個人不論具有多大才能,若無法滿足其被尊重的需求,他的工作積極性和創造激情便會被大大地削弱。

所以,老闆也應該像尊重專家那樣尊重每個員工,用尊重感染員工、激勵員工。

要想讓員工心甘情願地為企業付出自己的青春和熱血,必須要提供相應的薪水,更重要的是要有良好的工作氛圍,特別是對於高素質人才,更需要創造一種相互理解、輕鬆和諧的氛圍,而老闆就是這個氛圍的締造者。

然而,遺憾的是,很多管理者對自己的員工表現得不夠尊重。他們發佈強硬的命令,進行粗魯的指揮、控制和監督,甚至對員工隨意地斥責、詆毀,毫不顧及他們的感受,更不理會他們的想法和意見。這種態度必然造成不良的後果。

3讓員工覺得他不只是“打工仔”

在傳統的管理學中,老闆與員工的關係很簡單:我是老闆,你是員工;你為我工作,我付給你薪水;你幹得好,我就多付給你;你幹得不好,我就少付;如果不滿意,就另謀高就。在以前,這種觀念很行得通,但是放在現在,如果一個老闆依然懷揣這種觀念來管理員工,始終把員工看作是一個“打工仔”,從不把個人利益與企業大局聯繫在一起,勢必會造成企業與員工的脫節,那麼,老闆與員工雙方得到的就不是雙贏,而是雙輸了。

特別是對於年輕的“90後”,以及正在成長中的“00後”們,他們受過良好的教育,對於品德和自尊更加重視,當他們感到自己受到了不公正的待遇時,就會用行動告訴老闆:“我不是好欺負的。”為什麼現在的年輕員工們總是頻繁跳槽呢?就是因為當老闆的“80後”“70後”,甚至是“60後”們沒有領悟到這一點。所以,老闆必須改變自己與員工關係的認識,徹底扭轉“員工只是打工仔”的心態。不僅如此,老闆要想在管理員工的過程中收到良好的效果,還需要消除員工內心認為自己只是“打工仔”的心態,讓他們認識到,自己不僅僅是為老闆打工,更是為自己打工,是公司的事業夥伴。

員工也有自己的追求,他們在工作的同時,也希望實現自身的價值,實現自己作為一個獨立的人的價值,他們希望把自己和企業的關係從過去的上下級關係、從屬關係轉變為平等的交換關係,即“我為企業創造財富,企業為我提供報酬和職業發展空間”。也就是說,現代意義上的員工已經不僅僅是把自己當成一名普普通通的打工仔,他們更希望自己能夠成為公司的主人,這種價值觀的改變,使得員工更加看重和追求自由的空間和平等的文化。

如果老闆忽視員工的這一需求,就不能真正地做到尊重員工更不能消除員工的“打工仔”心態,員工自然也無法將自己上升到主人翁的境界。在這種惡性循環之下,員工對自己的老闆只會產生越來越難以改變的不好的印象。在這樣的狀態下工作,員工必然沒有激情,可想而知,企業也就沒有效率,更沒有效益可言了。

所以,改變老闆與員工的“員工只是打工仔”心態是老闆迫切需要解決的問題。

4.與員工同甘苦,共患難

如果對世界上所有成功的管理者進行分析,我們會發現他們失敗的原因各不相同,但是成功的原因總是有相似之處,那就是領導者能夠與員工同甘苦,共患難。對於現在的老闆來說,我們不能確定擁有這種精神就必定能夠獲得良好的管理效果,但可以肯定的是,如果老闆不能與員工同甘苦,共患難,那麼,管理就必定達不到預期的目的。

這樣的管理者無論在什麼時代,都是值得學習的對象。歷史既為我們總結出了教訓,更為我們指明了道路,點出了方法。現在的老闆,同樣需要從歷史中尋找解決問題的方法。能否與員工同甘苦,共患難,對老闆是否能夠實現有效的管理起著至關重要的作用。

所以,作為老闆,要在身處逆境時,與員工共渡難關;時來運轉時,與員工共用成果。唯有如此,才能贏得威望,得到下屬愛戴,共創大業。

世界環境變化迅速,商場上的機會稍縱即逝,而競爭卻在不斷加強,領導者必須順應時勢,調整領導風格。對下屬,有時要正面激勵,有時得嚴格要求,有時要充分授權,有時得事必躬親,有些議題得公開討論,有些只能在檯面下運作。順應時勢的領導者風格和“不真誠”不同,也不表示你角色多變而沒能“做自己”。優秀的領導者能巧妙地掌握不同的領導風格,以順應不同的環境,更深知運用不同風格的時機與訣竅。

美敦利公司的總裁比爾·喬治就是這樣一位領導者,剛剛上任時,他花了很多時間熟悉公司業務、傾聽顧客聲音,同時還將重心放在激勵員工上,以達成公司的使命—幫助人們恢復健康。與此同時,他又發現公司的決策與開銷需要更嚴謹的審核流程,因此特別注意預算方面的監管,也緊盯人員編制的增加。很多人一開始對他心有疑慮,但最後都理解了他順應時勢、做所當做的領導者風格。畢竟,身為公司的領導者,他必須看到成績。

5.管人管心,滿足員工的需求

管理員工,最重要的是贏得員工的尊重和愛戴,要秉公執政,才能贏得員工的心,老闆才能實現良好的管理。而要贏得員工的心,關鍵是要瞭解員工的內心,摸清他們真正的需求所在,然後滿足這些需求。如此,才能夠讓眾人的心追隨著你。

其實,員工的要求很簡單,總結起來,不外乎以下幾個方面:

(1)按勞分配,多勞多得。員工都希望他們的工作能得到合理的報酬,希望自己的收入符合正常的水準,即按勞分配,多勞多得。如果和別人幹同樣的工作,卻拿更少的錢,員工心裡必然會產生不滿。

(2)實現自己的價值,得到他人的認可。員工希望自己在領導、同事的眼裡顯得很重要,希望自己的出色工作能得到承認。老闆適時地對員工鼓勵幾句、拍拍肩膀或適當增加工資,都有助於滿足這種需要。

(3)儘量協調環境舒適和努力工作的關係。員工大都希望有一個安全、清潔和舒適的工作環境。但是,如果員工們對工作不感興趣,那麼再舒適的工作場所也無濟於事。當然,不同的工作對不同的員工有不同的吸引力。作為老闆,所應該做的就是認真負責地為你的員工選擇和安排工作。

(4)勞有所得,能夠看到未來的希望。一個有上進心、有追求的員工都希望在工作中獲得晉升。向前發展是至關重要的,沒有前途的工作會使員工產生不滿,最終可能導致其辭職。當然,除了有提升機會外,員工還希望工作有保障,對於身為一家之主的員工來說,情況更是如此。

(5)由衷地產生集體認同感。員工們不僅需要感到自己歸屬於員工群體,而且還需要感到自己歸屬於企業這個整體,是企業整體的一部分。如果得不到這些,他們的士氣就有可能低落,從而缺乏工作效率。

每一個員工都希望得到領導者的賞識,這幾乎是所有員工的共性。但每一個員工在需求方面又都存在著各自不同的差異性。所以,如果你希望自己成為一名卓越的管理者,你就必須鑒別不同員工的共性需求和個性需求,然後對症下藥,滿足他們的需求。

馬雲語錄

當員工達到100人時,我必須站在員工的最首面,身先士卒,發號施今;當員工增至1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當員工達到1萬人時,我只要站在員工的後面,心存感激即可;如果員工增到5萬~10萬人時,除了心存感激還不夠,必須雙手合十,以拜佛的虔誠之心來領導他們。

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