做一個獨具慧眼的人
近幾年來,市場競爭壓力越來越大,人們更覺得商機難尋,能賺錢的機會越來越少。 但這並不意味著商機消失殆盡,只要你是一個善於發現的人,仍然可以嗅到別人嗅不到的味道。 這也要求你像馬雲一樣,具有狼一樣的敏銳嗅覺、獵鷹一樣的機敏反應,善於發現獵物,善於發現周圍的每一個有用資訊,對周圍的每一個細小變化都能很快做出反應。
馬雲出生在浙江杭州,這是一塊人傑地靈的寶地,自古以來就是富庶之地,商業氛圍濃厚。 改革開放以後,浙江位於中國經濟最成熟的長三角經濟圈,這裡有中國最為龐大的從事外貿業務的中小企業集群,是中國民營經濟最為活躍的地方。
於是,馬雲毅然決然地大展拳腳,在杭州建立了阿裡巴巴,最終大獲成功。
曾幾何時,互聯網上流行著一個笑話:你無法知道,在網路對面和你聊天的是不是一隻狗。 對於普通人來說,這只是一個笑話而已,不會對生活產生更大的影響。 但是對於做生意的企業家來說,這個問題就很重要了,做生意肯定要和講信譽的人打交道才能夠放心。 可在互聯網上,連“對面是不是一隻狗”的問題都不能夠解決,誰又知道和自己在阿裡巴巴上談生意的又是什麼樣的一個人呢?這又怎麼能夠讓人信服呢?應該說,這是互聯網商業的又一次機會,誰能解決這個問題,誰就能掌握未來的方向。
2001年的3月,馬雲推出了“誠信通”。 阿裡巴巴中文網站部分會員的商鋂頁面上,出現了一雙緊緊相握的藍色小手,這就是“誠信通”。 它的誕生宣告了網上信用時代的到來—這是全球第一款互動式網上信用管理體系。 無疑,這是馬雲又一張漂亮的牌,而這正是出於馬雲的獨特眼光。
馬雲的成功速度之快,簡直讓人不敢相信,從他開始做互聯網,直到大獲成功,中間經歷的時間僅有短短數年。 幾年的時間看著也不短,但是對於那些頂級的富豪們來說,簡直不算什麼。
馬雲的成功真的是偶然嗎?馬雲曾經說過一句話:“如果我馬雲能夠成功,那麼80%的年輕人也能夠成功!”可為什麼那麼多人沒有成功呢?
有一點不可否認,那就是馬雲有眼光,馬雲是一個善於發現商機的人。
事實上,商機隨時都在你身邊,但它只屬於善於發現的人,只要你擁有一雙善於觀察的慧眼,善於做一個市場補缺者和利基者,你就能事半功倍,贏得商機。
在這個利益化的時代,每個人都在不懈地尋求著商機,以求利潤與財富,但很多人都把眼光放得太遠,以為財富不是伸手就能夠得著的。
1快速找到並消化有用的資訊
在當今市場激烈競爭的情況下,私營公司要想擁有一席之地,達到長遠發展的目標,就必須瞭解自己的對手,只有如此,才能增加緊迫感和危機感,使公司上下齊心協力,把各項工作落到實處。
例如,近幾年來,網路流覽器作為進入國際互聯網的必要工具,成為電腦軟體公司爭奪的焦點。 微軟公司曾經因為判斷失誤,未投入全力開發該專案,致使網景公司得以一度佔據高達80%以上的市場份額。 為了重新奪取網路流覽器市場,微軟充分發揮了競爭情報研究部門的特長,每月定期監測網路流覽器市場佔有率的變化,以此作為微軟公司制定網路流覽器市場策略的指導方針。 競爭情報説明微軟最終奪取了網路流覽器市場管理者的地位。網景公司被徹底擊敗了,甚至被美國線上公司購並。
據統計,美國《財富》雜誌全球500強企業的前100名企業和美國90%的企業都有自己的競爭情報機構。日本企業在全球範圍內的迅速崛起,就在於從政府到企業對競爭情報的高度重視。每年日本政府都投入巨額資金進行競爭情報的收集與分析工作,並且向日本企業免費提供。在日本,每天有大量各類資訊和資料產生包括競爭對手的財務狀況、員工人數多少、生產何種產品、產品有哪些市場,購買對手的產品並瞭解它們。瞭解了這些資訊之後,再進行深入分析。
企業將這些事實與本企業獲得的能夠告訴對手的戰略資訊結合,根據這些資訊瞭解他們的計畫,自己的企業就可以有多種選擇,在遇到攻擊時,就能做好反抗的準備,並且留有後路。對競爭情報的有效利用,使得一些美國企業在與日本企業進行的市場爭奪戰中,發現了本公司在執行方面的不足,進而改之,重新占得先機。
2.要有自己的見解
做決策首先要有自己的見解,唯一可以印證某一見解是否符合實際的方法,應該明確承認“見解為先”這一基礎—這是必要的做法。
有了這樣的認識,才能知道我們是以“尚待證實的假設”為起點—決策程式如此,科學研究也如此。我們都知道:假設是不必辯論的,卻必須經得起驗證。經得起驗證的假設才值得我們重視,經不起驗證的,就只有放棄了。所以,領導者要想不斷地提高自身的決策能力,首先就要有自己的見解,然後才是收集事實,對自己的見解加以驗證,最後做出正確的決策。
3.要有良好的判斷力
做決策要有很好的判斷力。我們通常所做的決策,大部分都介於必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我們碰到的問題,大多數並不是“隨它去吧,船到橋頭自然直”,但也不至於嚴重到不做新決策便將無可救藥的程度。我們的問題,通常多是如何改進,而不是如何做真正的變革和創新。當然,這類問題還是頗值得我們重視的。這就是說,對這類問題,雖不做新決策我們同樣能夠生存,但有了新決策,情況也許會變得更好。在這種情況下,就需要各級領導做出很好的判斷。
而且,決策是在若干方案中的選擇。領導者在經營決策的實踐過程中,通常不是在“是”與“非”之間的選擇,而是常常會遇到許多可以互相代替或類別差異不大的決策方案,並且任何一項方案均不一定優於其他方案,甚至在每一項決策的各個環節,也需要多種選擇。領導者在這些各有差別又有些相似的方案面前,就需要擁有很好的判斷能力,在許多可行方案中選擇較優的方案,這會使經營的成功具有更大的可能性。所以,領導者若想做出正確的決策,一定要不斷提高自身的判斷能力。提高自己的判斷力可以從以下幾個方面入手:
(1)提升從廣處探討問題的能力的方法。先假設自己是領導者、管理者,然後思考所負責部門的工作方式是否適當?並從相關部門的立場做同樣的考慮。此外,還要積極吸收新知識、新資訊説明自己做出正確判斷。
(2)提升長遠思考問題的能力的方法。不妨自問:“這種工作方法持續一年以後會怎樣?”接著認真研究自己企業的中長期經營計畫與經營策略的內容及基礎,然後再探討上述的研究內容和該年度的計畫之間的關係。
(3)提升深入思考問題能力的方法。發生問題時,一定要追究“為什麼會這樣”。同時經常思考“這件事的本質究竟是什麼”,並且認真研究經營方針的內容和基礎。
馬雲語錄
看見10只兔子,你到底抓哪一隻?有些人一會兒抓這只兔子,一會兒抓那只兔子,最後可能一隻也抓不住。
競爭情報説明微軟最終奪取了網路流覽器市場管理者的地位。網景公司被徹底擊敗了,甚至被美國線上公司購並。據統計,美國《財富》雜誌全球500強企業的前100名企業和美國90%的企業都有自己的競爭情報機構。日本企業在全球範圍內的迅速崛起,就在於從政府到企業對競爭情報的高度重視。每年日本政府都投入巨額資金進行競爭情報的收集與分析工作,並且向日本企業免費提供。在日本,每天有大量各類資訊和資料產生包括競爭對手的財務狀況、員工人數多少、生產何種產品、產品有哪些市場,購買對手的產品並瞭解它們。瞭解了這些資訊之後,再進行深入分析。
企業將這些事實與本企業獲得的能夠告訴對手的戰略資訊結合,根據這些資訊瞭解他們的計畫,自己的企業就可以有多種選擇,在遇到攻擊時,就能做好反抗的準備,並且留有後路。對競爭情報的有效利用,使得一些美國企業在與日本企業進行的市場爭奪戰中,發現了本公司在執行方面的不足,進而改之,重新占得先機。
2.要有自己的見解
做決策首先要有自己的見解,唯一可以印證某一見解是否符合實際的方法,應該明確承認“見解為先”這一基礎—這是必要的做法。
有了這樣的認識,才能知道我們是以“尚待證實的假設”為起點—決策程式如此,科學研究也如此。我們都知道:假設是不必辯論的,卻必須經得起驗證。經得起驗證的假設才值得我們重視,經不起驗證的,就只有放棄了。所以,領導者要想不斷地提高自身的決策能力,首先就要有自己的見解,然後才是收集事實,對自己的見解加以驗證,最後做出正確的決策。
3.要有良好的判斷力
做決策要有很好的判斷力。我們通常所做的決策,大部分都介於必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我們碰到的問題,大多數並不是“隨它去吧,船到橋頭自然直”,但也不至於嚴重到不做新決策便將無可救藥的程度。我們的問題,通常多是如何改進,而不是如何做真正的變革和創新。當然,這類問題還是頗值得我們重視的。這就是說,對這類問題,雖不做新決策我們同樣能夠生存,但有了新決策,情況也許會變得更好。在這種情況下,就需要各級領導做出很好的判斷。
而且,決策是在若干方案中的選擇。領導者在經營決策的實踐過程中,通常不是在“是”與“非”之間的選擇,而是常常會遇到許多可以互相代替或類別差異不大的決策方案,並且任何一項方案均不一定優於其他方案,甚至在每一項決策的各個環節,也需要多種選擇。領導者在這些各有差別又有些相似的方案面前,就需要擁有很好的判斷能力,在許多可行方案中選擇較優的方案,這會使經營的成功具有更大的可能性。所以,領導者若想做出正確的決策,一定要不斷提高自身的判斷能力。提高自己的判斷力可以從以下幾個方面入手:
(1)提升從廣處探討問題的能力的方法。先假設自己是領導者、管理者,然後思考所負責部門的工作方式是否適當?並從相關部門的立場做同樣的考慮。此外,還要積極吸收新知識、新資訊説明自己做出正確判斷。
(2)提升長遠思考問題的能力的方法。不妨自問:“這種工作方法持續一年以後會怎樣?”接著認真研究自己企業的中長期經營計畫與經營策略的內容及基礎,然後再探討上述的研究內容和該年度的計畫之間的關係。
(3)提升深入思考問題能力的方法。發生問題時,一定要追究“為什麼會這樣”。同時經常思考“這件事的本質究竟是什麼”,並且認真研究經營方針的內容和基礎。
馬雲語錄
看見10只兔子,你到底抓哪一隻?有些人一會兒抓這只兔子,一會兒抓那只兔子,最後可能一隻也抓不住。