09承諾要行動,要公開
我們前一本書《如何讓人點頭稱是》的讀者(現在大概超出50萬人了吧)應該對下面這系列的研究很熟悉:我們中的兩人與同事弗拉達斯·格裡斯基威舍斯對酒店常用的、建議客人重複使用毛巾的環保倡議卡上的措辭做了些許調整,結果這小小的改變對客人的行為帶來了很大的影響。 (即當我們在卡片上誠實地指出“先前大多數客人都會重複使用毛巾”之後,毛巾重複使用率升高了26%。 )。
鑒於成千上萬的酒店常客都對這種小卡片非常熟悉,所以每當我們在工作坊和演講中提到這些研究時,就會激起大量的討論。
另一組研究說服現象的科學家們已經做了一模一樣的實驗。 他們發現,單是在辦理入住時請客人們做一個貌似很小的承諾,就能帶來相當大的改變——不僅能夠提高毛巾床單的重複使用率,還能讓客人們做出其他有助於環保的舉動。
研究者凱蒂·巴卡-莫特斯( Katie Baca- Motes)和同事們在加利福尼亞州的一家人氣酒店裡進行了為期一個月的實驗。 酒店請客人在辦理入住時做一個與環保有關的小承諾:有些情況下,這個承諾比較寬泛,客人要在一個“願意在入住期間保護環境”的選項前打鉤兒。
除了做出寬泛或具體的承諾之外,有些客人還可以得到一個寫著“地球之友”的別針徽章。 作為對照,另一組在辦理入住時無須做出環保承諾的客人也得到了這種徽章。
最後,另一個對照組以正常模式辦理了人住:沒有拿到徽章,也無須做出任何承諾。
結果如何呢?
研究人員首先看的是有多少比例的客人願意許下承諾。 結果這個數字非常高。 在拿到寬泛承諾的客人中,有98%的人都答應了;儘管拿到具體承諾的客人願意勾選的比例較低些,但結果也令人印象深刻:比率是83%。
當然,這就引出了另一個問題。 哪一個承諾更容易落實為行動呢?是寬泛的,還是具體的?
研究者們發現,在辦理入住時做出更加具體的承諾的客人,比那些做出寬泛承諾的更有可能重複使用毛巾(66%0VS61%)。 更為有趣的是,那些做出具體承諾,即願意重複使用毛巾的客人也更有可能做出其他一些與承諾相一致的環保行為。 例如,他們更加有可能在離開房間時關燈,在辦理退房時關上空調和電視。 這個發現多少有點兒違背直覺,畢竟,咱們都很容易認為,比起那些只答應要重複使用毛巾的人,許下更為寬泛的環保承諾的人應該會做出更多有利於環保的事情吧。
此處的“四兩撥千斤”啟示是什麼?任何一個想勸說他人做出多重並互相關聯的行為改變的人,可以通過一個簡單的兩步法把成果最大化。 第一步,確保最初的承諾是具體眀確的。 第二步,確保在實踐該承諾的環境中,放置一個“提示”,這個提示應該完全符合第一步中的具體承諾,並且能夠引發出另外一些與此承諾相關的、符合你期望的行為。
咱們來看一個例子。 比如說,你是個辦公室經理,你面對的問題是不僅要宣導員工更加積極地回收利用物品,還要降低辦公室的總能耗。 上述發現,你應該首先請員工們做出一個針對某項行為的具體承諾(比如每天晚上下班後把廢紙放進回收紙簍)。
現在,咱們看看那些拿到徽章的酒店客人怎樣了。 正如你所料,比起只做了承諾的客人,那些做出承諾並得到徽章的人更加有可能重複使用毛巾。 在入住期間,他們也最有可能做出其他一些有利於環保的行為,這說明一個小小的徽章起到了兩個重要作用:它既能提醒佩戴人遵守承諾,也是在向別人宣告,這個佩戴徽章的人許下了承諾。 這個徽章的效果對慈善事業是個很有用的提醒,單是鼓勵人們捐助善款是不夠的,還應該給他提供某種可以公開展示、標誌著他們的許諾的東西,比如胸章,窗卡,或是汽車保險杠貼紙。
但是,那些沒有先許諾就被硬塞了一枚徽章的酒店客人呢?在所有人中,他們是最不願重複使用毛巾的,事實上,這批人重複使用毛巾的比例比根本沒參加研究的普通客人還要低。
這個結果與先前的研究是一致的。先前的研究一次又一次地顯示,如果你想讓人們把承諾切實付諸行動,那就需要做出承諾的那個人主動負起責任來。當酒店客人被硬塞了一個徽章的時候,他們顯然對環保行動沒什麼責任感。結果往往適得其反。
事實上,在兌現承諾這件事上,還有兩點也很關鍵:這個承諾是否以行動為導向;該組織或個人做承諾時的公開程度如何。當酒店員工把徽章塞給客人的時候,他們扼殺了讓客人主動採取行動的機會客人也失去了公開做出承諾的機會。正是因為這個雙重的錯誤,導致了糟糕的結果。
當然,企業不大可能只希望影響組織外部的人,比如顧客和客戶。總有些時候,他們也需要說服內部的人員(比如員工和同事)改變行為。
上面這個酒店案例正是這樣:即便是客人表示他們希望重複使用毛巾,收拾客房的員工也常常把毛巾給換掉。可是,說服員工適時更換毛巾的最佳方法或許與說服客人重複使用毛巾的方法一模一樣具體說來就是,酒店經理應當先讓員工們]主動做一個小小的承諾,比如詢問負責整理客房的員工,他們認為酒店員工聽從客人吩咐有多麼重要。一旦這一步完成了,經理就可以繼續指出,客房部員工證明自己聽從客人吩咐的一個表現就是,當客人表示願意重複使用毛巾時,就把毛巾掛回原處。當然,酒店經理不應該命令客房部的員工把寫有“我們傾聽客人的聲音”的徽章掛在胸前,而是應當給他們提供一個主動佩戴它的機會。
誰知道呢?他們這樣做了之後,沒准還會在離開房間時順手把燈也關了呢。
這個徽章的效果對慈善事業是個很有用的提醒,單是鼓勵人們捐助善款是不夠的,還應該給他提供某種可以公開展示、標誌著他們的許諾的東西,比如胸章,窗卡,或是汽車保險杠貼紙。但是,那些沒有先許諾就被硬塞了一枚徽章的酒店客人呢?在所有人中,他們是最不願重複使用毛巾的,事實上,這批人重複使用毛巾的比例比根本沒參加研究的普通客人還要低。
這個結果與先前的研究是一致的。先前的研究一次又一次地顯示,如果你想讓人們把承諾切實付諸行動,那就需要做出承諾的那個人主動負起責任來。當酒店客人被硬塞了一個徽章的時候,他們顯然對環保行動沒什麼責任感。結果往往適得其反。
事實上,在兌現承諾這件事上,還有兩點也很關鍵:這個承諾是否以行動為導向;該組織或個人做承諾時的公開程度如何。當酒店員工把徽章塞給客人的時候,他們扼殺了讓客人主動採取行動的機會客人也失去了公開做出承諾的機會。正是因為這個雙重的錯誤,導致了糟糕的結果。
當然,企業不大可能只希望影響組織外部的人,比如顧客和客戶。總有些時候,他們也需要說服內部的人員(比如員工和同事)改變行為。
上面這個酒店案例正是這樣:即便是客人表示他們希望重複使用毛巾,收拾客房的員工也常常把毛巾給換掉。可是,說服員工適時更換毛巾的最佳方法或許與說服客人重複使用毛巾的方法一模一樣具體說來就是,酒店經理應當先讓員工們]主動做一個小小的承諾,比如詢問負責整理客房的員工,他們認為酒店員工聽從客人吩咐有多麼重要。一旦這一步完成了,經理就可以繼續指出,客房部員工證明自己聽從客人吩咐的一個表現就是,當客人表示願意重複使用毛巾時,就把毛巾掛回原處。當然,酒店經理不應該命令客房部的員工把寫有“我們傾聽客人的聲音”的徽章掛在胸前,而是應當給他們提供一個主動佩戴它的機會。
誰知道呢?他們這樣做了之後,沒准還會在離開房間時順手把燈也關了呢。