06如何化敵為友
商業環境極少靜如止水。 變革往往發生在轉瞬之間,給我們帶來始料未及的挑戰。 突如其來的一次並購,昨天的競爭對手可能在今天就成了同事。 對商業模式進行一次調整,長久以來的死對頭或許就變為最完美的合作夥伴。 看似簡單的一次公司重組,或許就能讓以前從沒碰過面的兩個部門合二為一。
在這種情況下建立起合作關係一向是非常困難的。 如果雙方原本是對手,都曾經拼命地把自己跟對方區別開,如今卻要開始攜手共事,那麼挑戰就更大了。 因此,當昔日的敵對雙方“聯姻結合”,哪些小小的方法可以鼓勵人們接納曾經的競爭對手成為新家庭中的一員,與新同事並肩工作,欣然共事呢?
可能的答案來自一個截然不同的群體,這個群體向以喜歡“針鋒相對”而聞名於世:球迷。
對抗與競爭是體育運動中的常態。 差不多每個球迷都有這種體會,那種對抗的感覺勢同水火,而且代代相傳。 想想洋基隊和紅襪隊就知道了,還有凱爾特人隊和湖人隊、巴賽隆納隊和皇家馬德里隊、芝加哥熊隊和綠灣包裝工隊。
如果雙方的對抗達到了這種程度,那很難想像他們會願意在任何事情上展開合作。 但是,英國心理學家馬克·萊文( Mark Levine)所做的出色硏究表明,即便是在最為極端的情況下,依然有些東西能把我們聯結在一起,而不是分開。
萊文先請一群英國足球迷——剛好是曼聯隊的死忠粉——填寫張問卷,內容是寫下他們喜歡曼聯的哪些方面。 填好問卷之後,球迷們需要走到校園裡的另一幢樓裡去,參加下一階段的研究。 往那幢樓走的路上,曼聯球迷們會看到一個慢跑的人(其實是工作人員假扮的)拌了一跤,而且看上去受傷了。 第一種情況下,慢跑的人穿著件沒寫字的白上衣;第二種情況下,他穿著一件曼聯隊的球衣;第三種情況下,他穿的是曼聯隊的死對頭——利物浦隊的球衣(在我們看來,此舉相當勇敢)。
觀察員們拿著記錄板在隱蔽的地方觀察,記下有多少曼聯隊球迷會出手相助。 結果是,要是你出去跑步,而且很倒楣地受了傷,你能否得到幫助跟你穿的上衣有很大關係。
可是,當慢跑者穿著死對頭利物浦隊的球衣時,情況如何呢?停下來幫忙的曼聯球迷非常少。 這是一個非常有說服力的證據,說明人們最願意幫助自己的“同類”。
讓人欣慰的是,只需對情境做一個小小的改動,人們就會更加願意敞開心懷,幫助並接納那些一度被自己視為“外人”的人。 在相同的實驗中,當曼聯球迷率先填寫的那張問卷問的是“你為什麼喜歡當個足球迷”的時候(而不是“喜歡自己球隊的哪些方面”),願意幫助穿著對手球衣的慢跑者的人數翻了倍。
所以,此處的“四兩撥千斤”方法就是:當你需要鼓勵大家聯手合作的時候,應該把重點放在他們的共同身份上。 因此,如果管理者和領導者想要提倡團隊內部形成合作和支持的氛圍,多花點兒時間去關注成員們的共同點是非常明智的做法。 把重點放在聯結因素上,而不是分離因素上。
有沒有辦法把相似性的正面效應充分放大呢?有的。
沃頓商學院教授、暢銷書《沃頓商學院最受歡迎的成功課》( Give and take)的作者亞當·格蘭特( Adam grant)建議說,當我們強調共同點的時候,對共同點的類型做個簡單的調整就可以了。
他的建議是,與其讓大家把重點放在與新同事、新團隊、新部門成員所共有的那些常見的共同點上,還不如去尋找並強調那些“主非比尋常”的共同點。
管理者幫助大家尋找這種不尋常共同點的方法之一,就是在開展切正式工作之前,先鼓勵團隊成員們填寫一份有助於相互瞭解的表格。 請注意,“請列出你最喜歡的電視節目”或“列出你最喜歡的旅行地點”,這樣的問題可能不合格,因為這樣發現的相似點很可能會相當普遍。 相反,應該採用的做法是請團隊成員多列舉幾個回答,比如寫出5~10個。以“喜歡的電視節目”為例,清單列得越長,團隊成員們就越有可能發現,原來其他同事也喜歡某個名氣不大或收視率很低的心愛節目。
無論是簡單的部門重組,還是兩個行業巨頭的合併,重大的變化總要過一段時間才能塵埃落定。提倡新團隊的成員們積極地尋找“非比尋常的共同點”,儘管是一個很小的舉措,卻的確可以幫助團隊在合作和共事方面邁出很大的一步。
相反,應該採用的做法是請團隊成員多列舉幾個回答,比如寫出5~10個。以“喜歡的電視節目”為例,清單列得越長,團隊成員們就越有可能發現,原來其他同事也喜歡某個名氣不大或收視率很低的心愛節目。無論是簡單的部門重組,還是兩個行業巨頭的合併,重大的變化總要過一段時間才能塵埃落定。提倡新團隊的成員們積極地尋找“非比尋常的共同點”,儘管是一個很小的舉措,卻的確可以幫助團隊在合作和共事方面邁出很大的一步。