中美貿易戰打的如火如荼， 害得高科技出口型企業們被殃及池魚， 投資者風聲鶴唳。
是時候轉變思路， 關注一下內需消費升級產業了。
近段時間， 君臨關注過經濟型酒店向中端酒店的升級， 關注過傳統文具向時尚創意文具的升級……
你有沒有發現， 我們的生活中， 正湧現出越來越多的“輕奢品牌”。
這些品牌提供的產品和服務， 沒有奢侈品那麼高不可攀， 卻又帶有精緻、時尚的獨特體驗， 價格稍微比大路貨貴一點， 卻也能接受， 很明顯擊中了越來越壯大的中產人群的需求。
比如星巴克、喜茶、亞朵、網易嚴選，
而今天的主角， 歌力思（603808）， 同樣在此發力。
1
歌力思是一家女裝企業， 旗下有三條產品線：Ellassay、Ellassay Weekend 和 Ellassay First， 分別對應正裝、休閒和高級系列。
2013年也推出過一個僅線上上銷售的女裝品牌唯頌（WITH SONG）， 主要針對年輕女性的快時尚需求。
如果僅僅如此， 歌力思不會納入到我們的關注物件中來。
因為很簡單， 中國的女裝行業是一個競爭極其激烈的市場， 如果僅靠本土設計師的產品和設計， 是很難在市場上脫穎而出的。
你必須跳脫出來， 建立一個更高維度的商業模式。
2015年上市之後， 歌力思也意識到傳統增長方式的瓶頸， 開始借助資本的力量， 蛻變新生。
歌力思是這麼思考的：
女裝品牌的核心競爭力是設計， 本土設計師在與外國設計師的對壘中，
看看這麼多年來， 統治中國女裝市場的高端奢侈品和快時尚品牌， 清一色都是來自發達國家的， 就很清楚了。
那麼中國企業有沒有機會呢？
當然是有的， 其中最矚目的一股風潮就是所謂的“潮牌”。
高端奢侈品牌其實已經是泡沫了， 他滿足的是一部分新富人群的品牌虛榮心理， 而相反的， 對於從小就生活在衣食無憂中的00後來說， 反而就沒那麼需要了；
快時尚品牌也已經觸及天花板了， 當穿出去經常有“撞衫”概率的時候， 你一定有那麼些不爽；
於是現在的年輕人， 更熱衷於追逐一些小眾的設計師品牌， 也就是所謂的潮牌。
這其實是輕奢文化在服裝行業的反映， 跟喜茶、網易嚴選們的流行如出一轍。
但要想抓住這個機會， 可不能僅僅依靠本土的服裝設計師們。
於是歌力思想到了對海外輕奢女裝品牌的收購， 引入他們的設計力量， 改造自身的品牌基因。
說幹就幹。
2015年， 歌力思收購東明國際100%股權， 間接取得德國女裝品牌Laurel在中國大陸的所有權和經營權。
Laurel可以說是大有來頭了， 它是德國高端女裝品牌之一， 原為德國三大著名奢侈品牌之一的ESCADA旗下業務線， 主打簡約時尚、優雅精緻的風格。
為了避免與公司主品牌趨同， 保持Laurel的風格度與全球的Laurel風格統一， 2016年， 公司募投1.66億元擴建Laurel品牌中心。
他的設計團隊也是獨立的， 一年兩次與德國設計團隊溝通、培訓與學習。
2017年前三季度， Laurel品牌在國內新開設12家店鋪，
都說法國是時尚的發源地， 收購一個法國品牌也就很自然了。
2016年6月， 歌力思增持前海上林股權至65%， 間接獲得了法國輕奢品牌IRO的控制權。
IRO是街頭朋克風和時尚風結合的輕奢設計師品牌， 其設計理念是“street girls”和“fashionable women”。
目前， IRO在全球擁有16家直營店， 主要分佈在法國、美國、德國、英國、西班牙、丹麥和義大利7個發達國家。
這個品牌的業務規模並不大， 門店網路卻鋪得挺廣， 原因何在呢？
原來， IRO很受海外網紅們的歡迎， 包括Kate Moss、Anja Rubik等一些超模都是她的粉絲，
有了粉絲就好辦， 各種搶購需求自然是一波接一波的。
直營店， 其實只是她在所在國的形象擔當， 更多的業務滲透還是得靠代理商們來實現。
很明顯這是一個依靠設計競爭力， 輕資產運營的潮牌典範。
也因此， IRO進入中國之後， 發展速度極快， 目前已經有29家門店了， 上海港匯廣場、北京SKP、南京德基等高端購物中心都可以見到她的身影。
嘗到甜頭的歌力思， 再接再勵。
2016年2月—2017年1月， 歌力思先後三次合計收購了唐利國際90%股權， 獲得美國潮牌ED Hardy（包括其副品牌 Hardy Skinwear、 Baby Hardy）。
你沒看錯， 這次是一個美國潮牌， 由美國的紋身設計師創辦。
在Ed Hardy的品牌文化裡， 你經常能看到各種飛鷹、猛虎、骷髏、匕首等紋身圖案， 還有東方味濃厚的龍、魚、刺繡潑墨等亞洲元素。
個性如此的張揚獨特， 自然深得新新人類的追捧。
不用擔心水土不服， 因為國內的明星們對她也是呵護有加。
女星劉嘉玲通過個人創立的華悅國際， 持有唐利國際20%股份，而劉嘉玲也順理成章的成為了Ed Hardy的品牌代言人，新系列Skinwear則由吳奇隆擔任品牌代言人。
2017年8月，歌力思再次收購薇薇安譚公司75%股權，獲得美國設計師品牌VIVIENNE TAM在中國大陸的所有權。
這個品牌的特點是擅長跨界，經常和一些外部品牌合作，搞搞新意思，像星巴克、微信、迪士尼、文華東方酒店，都曾經是他的合作對象。
又比如2018年春夏時裝秀上，VIVIENNE TAM與電影IP跨界合作，將《捉妖記》裡的胡巴元素融入設計中，為紐約時裝周帶來了些不一樣的東方味道。
你看，上面這一堆設計師品牌，有玩IP的，有玩紋身的，有玩酷girl範的，有玩精緻女人范的……
傳統的中國女裝品牌，可玩不出這麼多花樣，而如今，她們統統集合到了歌力思旗下，一個輕奢女裝時尚集團，正隱然形成。
2
當然了，有了品牌和設計能力，還是不夠的。
你還得有快速去貨的能力，不然一堆衣服壓在倉庫裡賣不出去，也實在讓人煩惱。
去貨的本質是管道創新，傳統服裝品牌發展緩慢，很大的原因就是玩不轉電商，線下管道又被店鋪租金和店員工資上漲擠壓，利潤縮水嚴重。
相反，玩得轉電商的，這些年小日子過得都很滋潤，比如韓都衣舍、裂帛、茵曼，不時傳出上市的傳聞。
對於歌力思來說，最簡單快捷的方式就是收購一個成熟的電商代運營平臺。
所謂電商代運營平臺，即是指那些沒有自己的品牌，主要為其他品牌商提供線上運營服務的公司。
他們的業務包括：商品企劃、市場推廣、產品包裝、店鋪運營、售後服務、ERP/CRM管理，資料分析等。
電商興起十幾年來，這已經是一個很成熟的行業了。
他們通常起身於草根，沒有自己的產品設計能力，和大手筆打造品牌的資金，於是和傳統品牌一拍即合，專注在電商運營的效率上精細化打磨，也走出了一條生路。
2016年8月，歌力思以2.775億元收購了上海百秋網路75%的股權。
這是在電商代運營領域裡頗有積累的一家公司，曾經服務過30多個品牌，覆蓋中高檔箱包、高端女裝、時尚鞋履、輕奢珠寶等類型。
很明顯，這正是歌力思所要補足的能力。
3
說到這裡，你或許會有疑慮——
這公司說來說去都是靠的收購整合來的一堆業務，這樣風險是很大的啊，未來誰知道會不會變成一堆爛攤子呢？
確實如此，從理論上來說，我們更喜歡依靠獨特內生增長獲得成功的企業。
他們更穩。
但收購也不代表著一定會失敗。
本質上取決於管理層的戰略，你是頭腦發熱，收購回來一堆不相干的多元化業務呢，還是圍繞著核心戰略，不斷強化競爭力。
君臨觀察過國際奢侈品巨頭的發展史，絕大部分在成長的過程中都經歷了大規模的兼併收購。
以今日的時尚界霸主LVMH公司為例。
1987年，LVMH由皮具公司Louis Vuitton和酒業公司Moet Hennessy合併而成，集團涉及領域包括：葡萄酒及烈酒、時裝及皮革製品、香水化妝品、鐘錶珠寶以及線上精品零售。
自成立以來，LVMH從未停止收購的腳步，30年來買下的奢侈品牌高達60多個，平均一年兩個。
截止今天，這些奢侈品牌在LVMH的高效率運營之下，通過4000家門店分銷出去，合計市值高達1200億歐元。
歌力思想仿效的，就是LVMH的這套打法——
首先通過收購，獲得一個高效運營的線上分銷管道，然後引入各種具有設計感的潮牌，最終打造一個輕奢女裝時尚集團。
多年以前，伴隨著造房、挖礦帶來的經濟繁榮，歐美奢侈品牌經歷了一段年均超過20%複合增長的黃金時代；
最近的五年，伴隨著經濟的轉型，消費意識的轉變，優衣庫、H&M、zara等快時尚品牌也享受了一段美好時光；
只不過，這個過程中，本土品牌大多都沒能抓住機會。
如今，輕奢潮流蔚然成風，電商管道本土為王，歌力思似乎已做好了十足的準備。
持有唐利國際20%股份，而劉嘉玲也順理成章的成為了Ed Hardy的品牌代言人，新系列Skinwear則由吳奇隆擔任品牌代言人。2017年8月，歌力思再次收購薇薇安譚公司75%股權，獲得美國設計師品牌VIVIENNE TAM在中國大陸的所有權。
這個品牌的特點是擅長跨界，經常和一些外部品牌合作，搞搞新意思，像星巴克、微信、迪士尼、文華東方酒店，都曾經是他的合作對象。
又比如2018年春夏時裝秀上，VIVIENNE TAM與電影IP跨界合作，將《捉妖記》裡的胡巴元素融入設計中，為紐約時裝周帶來了些不一樣的東方味道。
你看，上面這一堆設計師品牌，有玩IP的，有玩紋身的，有玩酷girl範的，有玩精緻女人范的……
傳統的中國女裝品牌，可玩不出這麼多花樣，而如今，她們統統集合到了歌力思旗下，一個輕奢女裝時尚集團，正隱然形成。
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當然了，有了品牌和設計能力，還是不夠的。
你還得有快速去貨的能力，不然一堆衣服壓在倉庫裡賣不出去，也實在讓人煩惱。
去貨的本質是管道創新，傳統服裝品牌發展緩慢，很大的原因就是玩不轉電商，線下管道又被店鋪租金和店員工資上漲擠壓，利潤縮水嚴重。
相反，玩得轉電商的，這些年小日子過得都很滋潤，比如韓都衣舍、裂帛、茵曼，不時傳出上市的傳聞。
對於歌力思來說，最簡單快捷的方式就是收購一個成熟的電商代運營平臺。
所謂電商代運營平臺，即是指那些沒有自己的品牌，主要為其他品牌商提供線上運營服務的公司。
他們的業務包括：商品企劃、市場推廣、產品包裝、店鋪運營、售後服務、ERP/CRM管理，資料分析等。
電商興起十幾年來，這已經是一個很成熟的行業了。
他們通常起身於草根，沒有自己的產品設計能力，和大手筆打造品牌的資金，於是和傳統品牌一拍即合，專注在電商運營的效率上精細化打磨，也走出了一條生路。
2016年8月，歌力思以2.775億元收購了上海百秋網路75%的股權。
這是在電商代運營領域裡頗有積累的一家公司，曾經服務過30多個品牌，覆蓋中高檔箱包、高端女裝、時尚鞋履、輕奢珠寶等類型。
很明顯，這正是歌力思所要補足的能力。
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說到這裡，你或許會有疑慮——
這公司說來說去都是靠的收購整合來的一堆業務，這樣風險是很大的啊，未來誰知道會不會變成一堆爛攤子呢？
確實如此，從理論上來說，我們更喜歡依靠獨特內生增長獲得成功的企業。
他們更穩。
但收購也不代表著一定會失敗。
本質上取決於管理層的戰略，你是頭腦發熱，收購回來一堆不相干的多元化業務呢，還是圍繞著核心戰略，不斷強化競爭力。
君臨觀察過國際奢侈品巨頭的發展史，絕大部分在成長的過程中都經歷了大規模的兼併收購。
以今日的時尚界霸主LVMH公司為例。
1987年，LVMH由皮具公司Louis Vuitton和酒業公司Moet Hennessy合併而成，集團涉及領域包括：葡萄酒及烈酒、時裝及皮革製品、香水化妝品、鐘錶珠寶以及線上精品零售。
自成立以來，LVMH從未停止收購的腳步，30年來買下的奢侈品牌高達60多個，平均一年兩個。
截止今天，這些奢侈品牌在LVMH的高效率運營之下，通過4000家門店分銷出去，合計市值高達1200億歐元。
歌力思想仿效的，就是LVMH的這套打法——
首先通過收購，獲得一個高效運營的線上分銷管道，然後引入各種具有設計感的潮牌，最終打造一個輕奢女裝時尚集團。
多年以前，伴隨著造房、挖礦帶來的經濟繁榮，歐美奢侈品牌經歷了一段年均超過20%複合增長的黃金時代；
最近的五年，伴隨著經濟的轉型，消費意識的轉變，優衣庫、H&M、zara等快時尚品牌也享受了一段美好時光；
只不過，這個過程中，本土品牌大多都沒能抓住機會。
如今，輕奢潮流蔚然成風，電商管道本土為王，歌力思似乎已做好了十足的準備。